透析正维十法，让你整木企业管理开挂！

整木工厂的发展，现阶段是靠老板和销售在拉动，团队的步伐跟不上老板/企业发展的节奏。

人才是企业持续发展的唯一竞争力，企业发展离不开团队的成长，正维十法是经过200多家工厂实操与验证，提升团队管理技能．管理思维切实有效的方法。今天整木君分享的是正维十法中的《稽核纠偏法》和《案例分析法》

稽核纠偏法

针对的问题：

很多整木企业搞制度，推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。

这显然是头痛医头的做法。稽核纠偏法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。

整木企业的业绩增长可以分成两种模式：

第一种模式叫增速不增效

好多整木企业的业绩增长得很快，年销售额去年2000万元，今年4000万元，有的甚至到1个亿。但你的利润增长了多少呢？

我接触过的很多企业，都没有做到了销售额和利润率的同步增长。有的整木企业年销售额从2000万元做到了3个亿，2000万元的时候赚了300万元，2个亿的时候却只赚500万元，这样的增长有什么意义呢？这些企业都有一个规律：销售额快速增长，利润率快速下降。我接触到的企业没有一家打破这个规律。

番禺的汉威企业，年销售额从几千万做到2个多亿，每年都是翻着倍走的，但利润率在2003年的时候是5%，2004年就接近了0，就是不挣钱了，2005年是负3%，亏损。

它越做越大，但越大越亏。

深圳一家家具企业，年销售额8000万元的时候赚了2000万元。那个企业的老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿的时候赚了500万元。第三年做到2个多亿的时候亏损了50万元。

为什么很多整木企业业绩快速增长，但利润率甚至利润额都快速下降呢？因为企业的增长模式有问题，企业的增长模式采取了成本拉动的方式。

企业的成本为什么会快速增长？大量的备货，从原材料到半成品到成品，企业接到单以后为了把它做出来，成倍成倍地买进原材料。订单只翻了1倍，但原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。

所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长，自杀式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。

第二种模式是真正的增长

那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。

怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。现在抓到了，这个水平达到10，放心，用不了多久时间肯定会下落到8，或者下落到6。再抓下次回落的时候不会回到那么多了，逐渐的变成非常自然的达到这个水平。

张瑞敏告诉我们的管理者，一件事情不是一次就能做好的，你不继续抓它，它就会掉下去，下落到8或者下落到6。你再抓一次，它又上升一些，但还会下落，不过这次不会下落得那么大了。又抓一次，它又会下落一次，但这次下落更小了。逐渐的它就能自然地达到一开始达到的这个水平了。

这就告诉我们：要想把模式建起来，要想把人改变过来，要想把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变。所以，你一不抓它，它又掉下去了。但为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好了一点点了，为什么又好了一点点呢？因为人又变了一点点。

在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。

很多整木企业为什么出业绩靠加大成本来冲，而不是靠一套机制和模式来产生呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。

所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。

我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到一个很高的水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人的改造差不多了，这种模式就稳定了，这种稳定的模式才能导致持续的业绩。

我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是查一次，而是反复查，它是以你肯定要违反为前提的。因为它符合张瑞敏讲的“反复抓，抓反复”的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人。所以，我们的稽核体系有很大的作用。

同时，我们在很多模式设计的时候，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，要考虑人们违反、抗拒怎么办？要有多次反复的思想准备。

就像打仗一样，你要准备敌人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，这个阵地就守住了。

在设计的时候就要根据这样一种心态来设计，设计模式时就要做好迎接反复10次的准备。

企业的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复10次？没有的。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮、科学、合理。

所有的漂亮、科学、合理都是次要的，重要的是你有没有准备好它10次的反复。如果你没有，你的流程、制度就一文不值。为什么？因为你一推下去就会失败，第一次就失败了，因为人们不按你的做。

第一次就被打败了，第一次敌人就占领了高地。这样的流程、制度又有什么价值呢？

我讲的敌人不是指企业的人，而是指我们身上这种坏习惯，我们的坏习惯决定了一开始一定不会按流程．制度做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的精益卡，便于检查，便于执行。

我们建好标准后为什么搞制约？因为我们知道，不制约你你就不会按标准做。建了标准搞了制约以后为什么要搞惩奖？为什么要究责任？因为我们知道不究责任，就是制约你也不怕。

为什么建了标准搞了制约究了责任还要搞稽核？因为我们知道，不稽核你你就可能放弃。这一切一切的设计都考虑到我们的人会反复，会不这样做。

我们考虑的还不是一次反复，而是10次，20次。所以，我们在企业做稽核时，同一件事情的稽核次数往往不下于10次，说不定要稽核几十次。搞几十次下来，张瑞敏那句话就起作用了，几十次的回落，最后的幅度就很小了，这个系统就建起来了。

做管理要有反反复复的心态，一次推的东西不要多。因为东西一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的东西反复抓，反复抓，抓出效果来之后再推出一个东西，再反复抓，最后模式就形成了。

我们已经在很多企业根据稽核纠偏法的精神，做出了“稽核精益卡”这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上。让执行人和稽核人都知道，便于稽核的实施，效果很好。（《整木企业生产管理再造》一书中含有稽核精益卡）

案例分析法

针对的问题：

从别人身上找原因，同样的问题重复发生。

管理过程中，会有很多的异常随机发生，当问题发生时，通过个例随机发生的品质异常，生产异常，人员异常，设备异常等问题，针对一个问题解决一类问题，解决后续重复发生的问题；我们讲过，犯错不怕，怕的是同样的问题重复错。

案例分析法也叫自我修炼法，案例分析目的是让大家从自己身上找原因，把自己作为责任主体，比如木工车间没有及时将某订单做出来，导致油漆欠料，不能按时包装进仓，开hi的时候，我们往往会从对方的身上找原因，更多的去讲因为木工没有到，所以我不能交货。如果召开案例分析会就要从自己身上找原因，自己是有跟踪失职的，为什么不能提前计划，为什么不能提前追踪，管理的价值就是将不确定的事情变的确定。所以要从自己身上找原因。

案例分析会包含以下几个部分：

①　事故描述或者案例描述

②　造成损失

③　原因分析

④　责任划分

⑤　临时对策

⑥　纠正预防措施

⑦　案例启示

在管理过程中，案例分析会要经常开，至少做到每周一次，虽然工厂的问题层出不穷，但是一个一个开下去，问题终将越来越少。从自己身上找原因很难受，但是能解决问题，因为你奈何得了你自己，从别人身上找原因很舒服，但没有用，因为你奈何不了别人。所以，在管理过程中，遇到问题要对问题进行深度剖析，并且主动从自己身上找原因。