如何破局整装低价厮杀、品牌贴牌降质的恶性竞争？

美团创始人王慧文曾说：“每个公司都会有一些，不要付出很多能力，利润就能变好的事情，但是这些事情是伤害用户体验、伤害行业健康度、伤害企业长期发展的。”

装企的低价厮杀正是如此。

它看上去简单粗暴，有效，短期能看到收益，但是长期最终损害的是自身的发展。

我们了解到，整装竞争在很多地区价格厮杀的很惨烈，而整装作为重要战略渠道，很多企业又不得不跟进，然而低价带来的只能是低品质，很多企业选择贴牌降低品质跟进。

虽然品牌企业看上去是被迫参与，但，凡是局中人，都可能最后被巨大的负作用力反噬。

如何打破恶性竞争的魔咒？

01

打价格战是对装企的损耗

低价源于装企的竞争。

这与装企多年的竞争和生存手段相关，多年来，装企习惯于靠低价签单，前些年装企话语权不强，大部分装修公司为了维系经营，靠低价签单的成本最后要靠增项再转嫁给消费者，这也是装修行业长期口碑不好的原因之一。

这几年装修公司的话语权越来越强，但是绝大部分企业仍然没有改变靠低价吸引消费者的经营模式。

虽然装修行业这几年整体有了进步，也懂得要服务好消费者，懂得增项会影响自己的口碑，但是低价引流的思维模式没变，那么只能靠压低供货商报价来“取悦”消费者。

我们常说以装修公司为核心驱动产业变革的时代来临，但是又不免会想，装企虽然近几年出现了一些优秀的管理者，一批装修公司强势崛起，但是大部分装修公司是缺乏管理能力和组织能力的，主要原因是领导者不爱学习，故步自封。

那么在装企主导的一种商业文明中，难免会出现短视，只顾抓取短期利益的事。

在装修行业中，由企业家建立的公司制度、倡导的企业文化，梳理的竞争认知会影响到供应链上下游的生态健康。

以陶瓷行业为例，很多装企的采购价都低于成本价，为了利润，陶瓷企业只能就近贴牌生产，然而生产出的品质与品牌自身该有的品质相距甚远。

有的产品甚至连国家规定的标准都没达到，甚至同一批货出现深浅不一，有害物质不达标的问题。

为了抢占市场，这几乎成了行业里的一个潜规则。

然而，劣质产品最终是需要装企买单的，一旦消费者投诉问题，对于口碑就会造成负面影响。

装企的价值是服务，聚焦于服务，营造良好的商业文明，才能把自己的价值护城河塑造好。

现在这个阶段还热衷于打价格战的，只能说明运营能力有限，此时就暴露了装修行业的一个顽疾，太多装企老板缺乏现代企业的经营能力，装修公司平时参加的培训大多是培训谈单技巧之类的套路，缺乏系统、深入的认知培训，缺乏战略眼光，缺乏对正向文明、良性竞争的坚守，导致路越走越偏，不仅带坏了整个市场，也影响了上下游产业的健康发展。

02

品牌无奈跟进，行业低质竞争

以陶瓷行业为例，现在零售的流量已经被分的很细了，经销商们也是全渠道都在做，但是整装这块就基本没有利润，全是为了战略合作。

然而在战略合作的前提下，装企还在不断压低价格，在产业链的协同上缺少共生共赢的思维，这就导致品牌企业为了拿到敲门砖，只能用品质低的贴牌产品供货，这与当年房地产的发展态势很像。

当年恒大、碧桂园说自己是高端精品楼盘，但是到后来出了很多问题，老百姓都不认可了，因为他们发现用的都是品牌最差的产品线，很多企业选择贴牌生产，品牌企业们都形成了一个思维模式，反正你要多少钱的货我就能找到多少钱的，你要18的我就能找到16的，总有小厂能做，这种低价最终损害的是消费者的利益，损害消费者的利益最终损害的就是企业的利益。

还认为装修是一锤子买卖的认知，让装企不断陷入低质竞争，然而现在的竞争环境，装企的竞争早已不是单维的价格战，如果还把价格战作为主要竞争手段，最终会让自己陷入被动。

装企现在应该重点打磨的是多维的服务能力和管理能力。

03

给装企的解题思路

努力提升自己 而不是打压别人

装企是时候把注意力放在提升自己上面了，家装企业其实是最需要管理能力的，很多年来都像皮包公司一样做个经手的买卖，工人不是自己的，材料不是自己的，然而，家装行业其实是管理难度极高的行业，每一次装修都是一次复杂的项目管理，未来商业智库首席专家李骞很早前就指出，装企的核心竞争力就是管理能力。

改变企业发展的困境，首先要改变领头人的认知，管理能力当做核心能力打造，意味着竞争的升维，价格只是整个系统中的一环，如何通过管理让消费者有良好的体验，而不是为了签单牺牲品质，才应该是现在需要解决的问题。

要获得长远的发展，也许现在就要刮骨疗毒，不然最终伴随着竞争不断升维和白热化，装修企业的品牌性越来越高，那些建立起自己核心竞争力的装企会靠着自己的正向飞轮，不断碾压低维竞争市场，因此，装企的领头人首先要改变认知，痛下决心，让企业正循环，同时推动行业正循环。

当领头人真的是从为客户好的角度出发，而不是只要签单要业绩就行的角度，自然能得到市场的正反馈，实现复利增长。

说到这，又不得不提到圣都。想让企业长远发展的企业，不妨复盘下圣都的发展之路。

2013年时，圣都的营业额是1个亿，在那一年，颜伟阳发心让客户放心装修，让员工有钱挣、有尊严。

在这个使命的驱动下，圣都爆发了。

2013年到2017年，圣都从一个亿做到了25亿。快速的增长，没有动摇颜伟阳为客户好的初心，2017年，针对装修公司的顽疾，开始了大刀阔斧的改革。

改变组织结构，去掉灰色收入，从根本上去除靠低价签单的引流模式，以提高用户体验为目标，倒逼流程和管理变革，一半的人因此而离职。

也因此，2017-2018年增速骤降，只有10个点的增长。

但正是当时的刮骨疗毒，造就了现在的圣都。

为客户好永远是没错的，也许会经历一些坎坷，但是是能看到前进的明灯的，乔布斯正是紧紧围绕客户体验做文章，以终为始，让苹果开创了一个时代，圣都虽然与苹果不同，但是同样开启了家装行业的一个正向循环的范本。

对于装企而言，努力提升自己的管理能力，服务能力，才是正道。

04

给品牌企业的解题思路

适当战略性亏损

对于很多品牌企业而言，现在的家装渠道是兵家必争之地，针对现在的低质竞争问题，未来商业智库首席专家李骞认为：首先品牌企业要坚守底线，虽然有的装企不能把眼光放在十年维度，但是装修公司这样做，口碑早晚会崩塌，不要说它今天没有爆发问题，说不准哪天就爆了。那么对于品牌企业而言，不管怎么样都要坚持品质底线。

但是，同时装企渠道又不得不进，那么这个时候可以战略性亏损，为了占领装企渠道前期亏点钱没有问题，但是一定要保证品质，一个企业不要指望快速抢占渠道，又能马上挣钱。

战略性亏损比如说三五年的时间，在三五年的时间内，这个渠道即使亏损，略亏都没有问题。装修公司现在也进入了超级竞争时代，也就是说他们这个仗打到一定份上之后，好多小型公司没了，它会慢慢聚集到大型公司。大型公司也有一部分还是有底线的，伴随着竞争逐渐加剧，好的公司、坚持底线的公司还是会慢慢凸显出来。

同时，品牌企业是可以用自己的正能量影响装企，带动装企的，相信这样的企业也会与装企形成深度的合作关系，伴随着装企的成长，品牌企业的地位也会不可撼动。

长远来看，一定是做得正的会更持久。

（文章来源：未来家居研究，侵删）