红星美凯龙总裁谢坚：不确定的时代 仍有“确定”的力量

12月15日消息，在平衡增长·2023亿邦未来零售大会上，红星美凯龙集团总裁谢坚发表了题为《在不确定中寻找确定的力量》的演讲。谢坚先生指出，零售行业从消费市场到产业市场始终在发生变化，企业需在了解最新一代“工作者”和“消费者”需求的同时，根据时代判断“大概率”事件，并在其中不断更新自身、保持稳定匀速的发展和增长，在不确定中寻找确定的力量。

谢坚表示，泛千禧一代出现在消费市场时，他们已经不再是简单满足低层的生理需要与安全需要，他们追求消费时的情绪价值占据了主流。从千禧一代的需求和消费观察可知，中 国的消费市场并不能简单用升级或降级来描述，而是在每个人身上的不同时刻/不同场景/不同需求上表现出“分级”。当后喻时代大概率将取代前喻时代时，企业更加需要了解最新一代的工作者和消费者。

谢坚指出，一个企业需要的并不是等待风口，也不是任用“激情”和“热血”前进，而是保持企业高度的自律，专注于稳定地“匀速前进”。这样的匀速前进需要企业在坚持自身的组织基因和风格的同时，积极向新一代学习，保持组织的敏感和活力。

据悉，2023亿邦未来零售大会于12月15日在上海举办，本次大会主题为“平衡增长”。零售消费是中 国经济增长的基本盘之一，蕴含巨大增长潜能。但外部环境复杂多变，平衡，打破，再平衡。每一个周期，都要经历冲突，矫正、迭代，但最终归于增长。在2022年末亿邦邀请20多位重量级嘉宾做客现场，将与众多优质平台、品牌、服务商，一同淬炼零售消费行业的底层洞见与实践经验，重新梳理众多新型关系，迎接存量时代的共同命题，探索动态平衡中的增长机会。

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

这几年，“不确定”成了所有人嘴里最高频的词，“不确定”给我们带来的最大的痛苦是焦虑和惶恐。因为我们对未来的未知、对结果的未知，以及对因和果之间不必然，都会导致的焦虑和惶恐。

就像那场欧洲的黑死病。当欧洲人死了2500万人的时候，欧洲人陷入了巨大的惶恐当中。于是他们从宗教、哲学、科学当中去寻找一些力量，催生了文艺复兴。他们也更加地尊重科学。因为只有科学告诉他们，可以在单位时空当中找到力量，那种力量来自相对的确定性。

▎确定性一：变化的世界

所以每个人都是害怕不确定的，人们都希望在确定当中寻找力量。但是在不确定当中最确定、最有力量的东西是什么呢？牛顿的物理定律在因和果当中找到了一定的关联、一定的确定。但是当科学来到量子物理的时候，从薛定谔的猫到量子纠缠，以及诡异的波粒二象性，人们突然发现，无论从宏观到微观，整个世界最大的常态就是不确定。

再回到我们的零售。我从事零售已经将近30年了，做过服装、做过外资百货公司，在世界500强公司工作过，也在快速增长的中 国民营企业工作过。前几年突然冒出来的一个词叫“新零售”，让我这个零售的老兵觉得特别不可思议。在这中 国零售商业高速发展的30年当中，我每一天接触的零售，我发现都是新的。

因为我们的消费者不断地在更新。从60年代、70年代的人追求在资源不确定的状态之下，资源短缺状态之下的需求，到80年代追求极致的性价比，或者是用高额的面子工程提升自己的身价，一直到90后泛千禧一代。泛千禧一代出现在消费市场的时候，我们发现，他们已经不再满足低层的生理需要、安全需要，他们对情绪的价值的追求占据了主流。

当一杯两三块钱成本的奶茶，被赋予40块钱、50块钱情绪价值的时候，变成一个可以花4、50块钱炫耀一周朋友圈产物的时候，我们消费者在不断更新，消费方式也在不断革新。

前两年我们不断在论证、辩论，在各种场合和很多的专家、嘉宾在辩论：中 国的消费到底在升级还是降级？我当时持有的观点是：中 国的消费者不能简单的用升级或者降级来做区分，而是在一个人身上，在每一个消费者身上，消费变得丰富多彩，消费者变得立体多元，一个人在不同时间不同场景下在不断分级。

在上海，一个应届毕业生做了我的秘书，她一个月的工资是税前七八千，可是当他扣除了房租、交通、通讯以外，他的每月的可支配收入可能1000块钱都不到。她每个月在吃饭交通上是能省则省，但她仍然会在周末花699元在半岛酒店喝一个下午茶，她仍然会花最多的代价买苹果最先进的款式，以及戴森的吹风机，你说他的消费是升级还是降级了？还有跟我同龄的表哥，一个小镇中年，虽然他在体制内工作，一个月工资只有三四千块钱，可是他依然可以跟都市青年一样追寻最新潮的电子设备，你说他的消费是升级还是降级？

同样，当饮料和中 国的绿茶可以混搭，当一个书店跟轻餐饮可以混搭，服装店和酒吧可以混搭，所有的渠道、所有的场景、所有的商品都在不断上新的时候，我们能说新零售只是被BAT霸占着的新产物吗？当然，BAT们让我们渠道不断革新，网购电商即时零售让消费变得更加容易，网贷又让花钱变得更容易，这是促进了消费，同时也大量透支了年轻人的超前消费力。

前面我们讲的都是经营，而我们都知道组织是服务于经营的，组织除了服务于经营以外也不断推动着经营的发展，所以我们发现组织形态不断发生变化，不断融新。合伙、小组织、灵活用工成为我们不得不面临的话题。

以前我每年会去日本一次。我跟日本零售业同行交流的时候，他们始终跟我讲一句话：让生活在这个主体的人，服务于我们消费者。我一开始不理解这句话的含义，这几年当我越来越多能够理解。我们工作主体已经进入到泛千禧一代，后喻文明出现在所有的组织形态，所有的组织都会号召一件事情：年纪大的向年轻人学习，官阶高的向官阶低的学习。后喻文明改变了农业时代的前喻文明时代。前喻文明指的是小农民要想把庄稼种好的话，就必须要向老农民学习，因为老农民种了一辈子地。所有的Know-How都在他的脑子当中，所以人们不得不尊重等级、经验。

而现在的时代不是这样了，年轻人要获得知识，是一种很容易的事，但是有体感温度了解这个时代的人，一定是同一种生活态度的人，他们最容易和消费者产生各种各样的关联。千禧一代他们来了，他们不仅是消费主体也是工作主体，他们每天会将“芭比Q”、“夹子”、“凡尔赛”挂在嘴边。你无法认知这些词语，就无法率领他们，也无法有效让他们和我们消费者产生互动。

▎确定性二：大概率的未来

我特别相信，如果我们在讲不确定当中寻找确定性，第一个确定性一定是：这个世界已经进入到量子纠缠、薛定谔的猫这样的时代了，因观察发生变化，变化的世界一定是未来世界的主流。我们一定要找到一个力量，这个力量在于能不能寻找到大概率的未来。

以过去看未来，未来有没有大概率的事呢？一定有的，比如说黑死病催生文艺复兴，让我们对人更加关注。人口红利消失一定是大概率的，这几年我们看到人工智能发展、清洁机器人、送餐机器人、导购机器人的产生，就是人们更多从原来人口数量的红利，到现在进入到了少子化、老龄化之后，人口红利不在了，用什么可以去进一步替代一定是大概率的。

共同富裕一定是大概率的，我们通过乡村振兴、以旧换新、电器下乡等方式，试图让大量下沉市场的人民富裕起来，幸福起来，这一定是大概率的事件。

再回到微观行业来看。房地产的下行一定也是大概率的事件。我们是涉房企业，涉房企业的下行一定也是大概率事件。在这种大概率事件当中，我和我的同事们也曾经沮丧了很长时间，但是我们找到了一个力量。

什么力量呢？在美国已经没有大的开发商和基建商了，美国大基建和物理基建已经结束。美国物理基建结束的今天，仍然有2万亿市值的公司叫家得宝，通过这家公司，我们可以判断未来中 国的大概率事件是住和建分离了。房屋成为了人们的生活价值主张、生活态度，以及追求美好生活的一种向往，那么它一定是长期向上。而住房有首次基建以及未来投资收益的这种功能，也一定会去严重下滑的。

所以，在今天的这种状态之下，我们能做什么呢？如果这个世界是不确定的，如果我们只能预测大概率的未来，而这个未来又是由我们自己来创造的今天。

▎确定性三：保持平衡和自律

两周前，我参加中 国零售领袖峰会。沃尔玛中 国总裁在会上讲了一个故事，这个故事当时一下子打动了我。他说，我们中 国所有的企业今天都面临了一个极大的焦虑，因为下行而焦虑，因为不确定而焦虑。可是沃尔玛这么多年，经历了至少三次全球性的经济危机，到今天依然保持了目前的增长态势，如何做到的？

他讲了这么一个故事，当时就深深打动了我。他说在美国一个研究机构选了三组人，让他们东海岸往西海岸走2600公里。第一组人没有要求，率性而为，怎么高兴怎么走。第二组定了规矩，天好走快一点，天不好走慢一点，就是蹲下来抱团取暖，天好的时候追寻风口，当风口的“猪”。第三组人要求他们无论天好还是天差，每天保持20公里的步行，天好也是20公里，天气恶劣也是20公里。

最后大家想想哪组人取胜了？第一组人兴奋了5天，再也没有力量了。我们可以看到很多的初创企业，很多饱满激情的创业者和企业家们率性而为。第二组人天天在找风，当风没了的时候猪就掉下来了。第三组人无论如何都保持坚定的自律。他最后说我们沃尔玛就是这么做的，就这样穿越周期的。

这件事情让我感受特别深。我原来在一家500强企业工作，他们也是如此，不紧不慢，不停不燥，当时中 国的所有企业都在飞奔的时候，我内心特别嘲笑和不理解我的这个原单位。我说你是性能良好的法拉利，但是你为什么在中 国的高速公路上面每天只敢开70码，为什么不敢开快一点？而中 国大量民营企业都是奔跑的破车，车的性能一般，但是要开到180码，快速飞驰过程当中还要边不停车边加机油、换螺丝。那时候我觉得这样做是特别兴奋的事情，但是我们看看现在，大潮退去，多少人在裸泳，那些飞奔的破车，有多少歇火在路边？

疫情来了，我们对抗病毒唯一能做的就是用自律来提升免疫力。

不仅要保持自律，还要寻找属于你这个组织的基因特征。我在各种场合都讲过，我最反对的叫“听干货”，因为干货是最没有意义的，在他那个公司最佳实践经验放到你这个组织可能是最无效的，可能也是最差的实践。

＊＊从买黄页开始，造就了阿里最强大的是搜索整合基因。而京东创始人从中关村走出来后建立的京东最强大的是物流和零售的基因。马化腾先生说我们腾讯是工程师文化，任正非先生也说我们也是工程师文化，但是华为和腾讯是两种截然不同的工程师文化。马先生的工程师文化就是让所有人“玩”，可能就在“玩”当中可能能“玩”出微信。但任先生肯定不会这么想，因为任老爷子是军人出生，他要的是能攻占山头的工程师。

所以，组织的基因是非常独特的，它会受制于创始人的基因，除此之外，组织的基因还会受到市场和时代的影响。泰勒那个年代把人力等同于畜力，到霍桑实验，人们发现到个体潜能能发挥巨大的作用，到数字化时代，领导力又完全不同。所以，时代发生变化，基因也发生变化，创始人变了，组织基因一定发生变化。

还有，你是以产品/流程为导向，还是以人才/创新为导向？这又取决于你所在的组织的盈利方式，你靠什么赚钱，你的组织和基因肯定是完全不一样的。你的团队成员不同，你的组织基因也不一样，东方文化以纽带作为串联，西方文化以契约作为串联，这两种文化是不太兼容的。

你推动你的员工做事，更多的是“兄弟们给我上”，还是说“对不起这是你的岗位责任”？这两种不同的组织，你找到了你团队的基因就风生水起，用错了，就是是邯郸学步。你要认清你组织的特诊，并顺应它发挥它，这样的组织基因才是最强大的。

回到再微观的红星美凯龙。经常有人问我红星美凯龙是什么公司？是商业地产吗？是做购物中心的吗？当投资人或者媒体不断反复问我的时候，我不断思考后坚定的说：我们红星美凯龙是一家产业互联公司。

什么产业互联呢？最早1.0版本，我们是物理空间串联一个个产业和商家，我们创造了一个一个连锁商场，把分散的家居建材商统一到我们优美的商场里面，“到我这来做生意吧。我们在这里集中展示给业主”。而到了第二个阶段，我们以营销串联一个个商户和产业，在我们这里的商家有三个价值：

 1 我们提供了一个物理空间的位置。

 2 我为这个商户和品牌做了背书。在大多数的消费者心智模式中，他们更熟悉产品品牌而不是渠道品牌，例如：你会先想到是买LV、GUCCI、普拉达，然后才会想到万象城买还是到IFC买？但是你要装修一个家，我相信你很难说出来一个沙发、桌子、茶几的品牌，但是你会说：到红星美凯龙买，因为我们是严选和精选的。我们所有商户交给我们第二份价值是品牌价值，我们的用户是先有了渠道认知才有产品品牌认知，所以，在我们红星做生意，你还有品牌背书加持。

 3 产业互联3.0版本。这是什么呢？这是以设计、交付作为串联，以数字化做串联，以AI智能做驱动。

我们特别相信我们消费者已经跟以前不一样了，以前消费者到红星美凯龙是装修房 子之前先来打打样找找感觉的，但今天不是。

今天他更愿意找一个专业设计师沟通他的生活价值、生活主张是什么，我们就可以用我们的智能设计软件，这套系统是机器每天都在深度学习，学习专业设计师甚至是设计大师的作品，可以不断满足业主的各种想象，并把这种想象变成现实，所想就能所见，用我们智能设计软件，我们又告诉他所见即能所得——因为其他机构 大量智能设计软件、或者设计师给消费者勾勒的设计效果图纸可能是无法还原的。他画了这个家这么漂亮的灯，但是他们可能不知道这灯在哪里卖？现在多少钱？但我们的所有产品都是建立在真实模型库上的，我们用真实的模型库做这个事情。

在这产业互联的3.0版本中，我们每天保持20公里的奔跑速度，我们不希望太快，因为我们是龙头行业，我们希望对行业能真正赋能，我们也不希望太慢，因为业主的期待真的等不得，他们苦装修不省心不放心久已。

有一次我跟贝壳的一位高管在一个班上课，有一个教授很坏挑起群众斗群众。他说，你们认为拥有流量的企业和拥有供应链的企业都进军家装行业，谁更有成功的概率？他巧妙回答这个问题，他说都不知道，关键看组织能力。

中 国有一个行业是5.2万亿，但最大公司的市值也只有40亿，这就是家装行业。为什么这个行业都做不大呢？这个行业的产业效率怎么那么低呢？

因为这个行业没有一个人在试图研究这个行业的效率，都是夫妻老婆店或工作坊为主，每个人在重复做低效的事情。而我们在引领，我们在探索，希望把这个产业链条上的每一个动作都标准化，把每一个动作都价值化。

例如上门量一次房可能价值也就15块钱，可是大量的家装公司是设计师或者是首席设计师上门量房，做厨柜、厨房的都去量一次，我们一直在重复15块钱的动作，我们能不能把标准化？把这个动作价值定义下来，以后谁做了这个事情也就付费15块钱，无论他是房产中介还是设计师，还是铺地板的还是刷墙的，生产关系顺了，生产力就出来了。

当然，我们也特别相信直播的力量，我们相信直播不是自己拥有，而是我们能否建立一个生态。像这次双11我们发起万人直播，产生了很好的效果。我们鼓励生态上每一个伙伴都跟我们一起来做，我们有一个设计师带领大家做这个，让我们几万名导购员都成为KOL。最后，我们相信数字化，但我们相信数字化本身不是价值，数字化转型才是价值。

▎确定性四：组织活力

最后一个确定，我相信是最关键的确定，就是保持你这个组织的活力，能做到的只有两条：第一让你的组织更加敏感。我们为什么会生病，其中一个重要的原因就是我们的新陈代谢变慢了，我们跟外界的交换变得迟钝了，我们更加要把组织的活力、敏捷性打通起来。

我们红星美凯龙的30周年大会上我曾经说，30年了，我们不断沉淀最佳的经验，但导致我们公司体内的80岁老人越来越强大，我们越来越尊重经验、尊重等级、尊重官僚，使得我们这家公司体内8岁的孩子被压抑住了。所有人不再好奇、不再渴望成长了，每个人都担心创新带来的失败、受到的惩罚。

当时我对所有的干部说，我们要勇敢拿出武器来，我们要把80岁老人赶走，让组织体内8岁的孩子焕发青春。这样我们必须要做到的是组织的速度更强、灵活性更强、整合更强，取代传统工业时代的规模边界控制等。我们追寻大中后台及小型作战单元，我们要做混合式的学习，我们不能够太迷信顶层设计，要顶层设计和底层创新相融合，我们对一切创新的失败一定要充分的容错，允许它存在。

我在每次论坛上面都呼吁，有机会请优秀的人才能跟我一起共事，我不是让你们来添砖加瓦的，不是让你来做一颗螺丝钉的，我们希望建立一个森林生态，让生态里每一棵大树有生有灭，但整个森林是生生不息的。

我特别喜欢麦当劳创始人跟他儿子的对话。他儿子拿两个苹果问，哪一个苹果是好的？他指着那个红透的苹果回答道：若你成熟，你将腐烂；指着青色的说，若你青涩，你将成长。我们要让我们的组织焕发活力，以变应变。

谢谢大家！

(文章来源：亿邦动力网-公众号，侵删)