定制家居格局生变：欧派会从其余8家定制企业的市值之和，进阶到销量之和吗？

先举一个最明显的例子，大家都看到了，今年第一季度，9家上市公司业绩出现了前所未有的巨大的分化。尚品宅配和皮阿诺分别出现了-22.87%和-31.84%的负增长，这两年增长迅猛的志邦、金牌也不过只增长了十几个百分点。2021年年报中，好莱客和顶固的业绩增长还相当迅猛，到了第一季度增长率都是个位数。

当绝大多数公司，都在更为凶险的第三年疫情挣扎迷茫时，欧派以25.60%的增长率，成为全部9家上市公司第一季度增长之首，无论是看5年内的年报增速，还是6年内第一季报增速，都尚属首次。

这一次，欧派打败了体量小增速快的，也打败了通过并购增速猛的，成为了绝对的增速冠军。

按照这个势头发展下去，欧派是不是真的有可能从其余8家上市公司市值之和到销量之和？

在最低迷的年景下，何以获得如此高的增速？这是否值得我们再一次发问：欧派这一次的高速增长，到底有什么新秘密？

这些数据分析的背后，给行业所有定制企业什么样的启示？我们是否需要发问：我是谁？我要去往哪里？我要怎么做才能在未来的格局中有一席之地？

我们先从数据看，欧派离其他8家定制上市公司销量之和还有多远。

我们对2017-2022年定制企业9家上市公司的营收数据进行了分析，2017年欧派营收97.1亿，其他8家公司营收195.37亿，欧派营收占比49.70%，此后数年间，销量占比小幅提升，2021年，欧派营收204.41亿，其他八家公司345.35亿，欧派占比达到59.19%，接近6成。

2022年第一季度，欧派营收41.44亿元，其他八家之和57.61亿元，欧派占比71.93%。

通过这些数据可以看出，欧派与其他公司的销量在两年内迅速拉大，也就是说欧派在2020、2021两年间，比其他企业更多的抵消了疫情的反作用力。

分析欧派前五年的走势，2017年36.11%的高增长后，2018~2020年的增长率持续下滑， 分别为18.65%、17.59%和8.91%，2021年增长率实现38.68%，重回2017年的高增长，相当于重返定制黄金时代。

从五年前，欧派占据其他八家定制企业营收的49.7%，到五年后，第六个年头第一季度的71.93%，假定这个势头持续，再过5年，欧派是有可能销量是后面其他八家定制企业销量之和的。

作为对欧派与其他定制企业的未来销量分析，仅仅是基于过去的数据分析，客观上来讲，这个结果并没有必然性。

我们针对欧派、索菲亚、志邦三家公司的主营收入占比前三大的业务进行了对比。

第一业务中，欧派、志邦以厨柜起家，索菲亚以衣柜起家。欧派厨柜经过几年的低落后，2021重返高增长24.22%。索菲亚衣柜增长23.38%，志邦厨柜17.43%。考虑到品类的区别，再对比欧派与志邦的厨柜业务，欧派2019、2020年增长率分别是7.43%，-2.13%，同期志邦的数据是9.80%和18.02%，也就是说志邦厨柜这两年数据上更有优势，但是2021年欧派橱柜增长率则超越了志邦。

第二业务中，欧派衣柜、志邦衣柜在2021年的增速分别高达49.53%和54.25%，考虑到欧派衣柜体量是志邦的5倍以上，欧派仍能保持如此的高增长实属不易。再看索菲亚，厨柜品类增长率只有17.25%。

第三业务，三家公司都是木门品类，都保持着高增长。2021年，欧派木门从2020年增长29.04%，升至2021年的60.36%。同年，志邦在小基数下实现了291.53%的高增长。

从业务占比看，第一业务中，欧派厨柜的主营收入占比，从2019年的46.34%降至37.37%；索菲亚衣柜品类的主营收入占比，从2019年的85.94%降至2021年的79.46%；志邦厨柜主营收入占比从73%降至56.93%。从2021年的数值看，欧派第一业务占比最低，说明其他业务的发展状况最好。

欧派衣柜作为第二业务，目前主营业务占比高达50.49%，超越了欧派厨柜37.37%的占比，也是定制上市公司中，首个第二业务超越第一业务的企业。

仔细分析欧派在品类上的细分表现，值得关注的是，欧派橱柜这几年的走势。

从2018年开始，欧派橱柜进入了个位数增长，从2017年的22.54%，骤降到7.67%，2018~2019保持了两年7%左右的增长后，2020年跌入负增长，为-2.13%。

通常惯例下，即使2021年欧派橱柜回归增长，也就是达到前几年的水平。但是“意外”发生了，2021年欧派橱柜达到了24.22%的高增长。

类似的情况也发生在欧派衣柜身上，2018~2019年欧派衣柜持续25%左右的增长，2020年降低到11.71%，2021年，营收跨越到百亿规模，增长率高达49.53%。

不止橱柜衣柜，欧派的木门品类增长率更是高达60.36%。

从经销渠道看，第一渠道经销店2018年~2019年都只有十几个百分点的增长，2020年更是跌到了5.95%，2021年迅速提升至40.20%。

这中间“扭转乾坤”的变化，是如何发生的？

我们从上述分析的数据可以看到，其实欧派与众多家居企业所面临的困境并无二致，在2018~2020年都遇到了品类增长与渠道增长多方面下滑的问题。

到底哪里是欧派的增长源？

其中的关键就是整装业务。

欧派将2021年定义为整装大家居的“破局立新”之年。欧派整装大家居业务2018年开始实践，推出欧派整装大家居品牌，实行一城一店的政策，一个城市或区域只和一家头部装企合作，4年来已开设371家门店。

随着欧派整装大家居在各地逐渐铺开，优秀市场大部分都已布局。但是每个地区的头部装企不止一家，仍有大量优质装企资源，于是欧派建立了新品牌“StarHomes星之家”，继续发展其他装企，这就是“破局立新”。

欧派披露，2021年整装大家居年度接单业绩同比增长逾90%，按照2020年12.7亿营收计算，2021年整装大家居部门营收达到24.13亿左右，占营收总量的11.82%，高于2020年占比8.62%三个百分点。

90%的增长，是目前欧派所有渠道中的最高增长率。而欧派从装企渠道获得能量不仅有这一种方式。

几年来，欧派其他事业部也都在纷纷发力装企渠道，截止到2021年，欧派橱柜目前已发展了3000余家装企渠道，作为今天超越了橱柜的衣柜品类，想必与装企合作的数量也不在少数，在前不久欧派衣柜举行的新整装，新扩张战略发布会上，欧派衣柜宣布要三年实现3000家装企业合作。

但是经销商和装企合作的密切程度和积极性都不够充分。

以前的合作模式，也是家居行业中经销商和装企普遍采用的模式：装修公司给经销商带单。但是这种模式往往是装企让经销商垫付货款，怕经销商收了款不供货；而经销商方面也担心供了货收不到款。双方零散合作，每一家都不愿意多付出成本，忠诚度也不高，自然没有合力的效果。

可以说这是整个行业面临的难题，装修公司越来越具有产品销售能力，部品企业向装企渠道拓展越来越成为必须，但是这个过程中，原有经销商存量似乎成了一种“障碍”：发展装企渠道，势必会在一定程度上损害经销商利益，如果不安抚好经销商，原有的基石也将受到冲击。

对于家居企业来说，如何将经销商渠道与装企渠道的关系捋顺，其重要程度完全不亚于第一轮经销商渠道建设，也更考验家居企业的智慧及创新能力。

在渠道探索上，欧派从2018年开始不断试验，欧派整装大家居采用了装企与欧派总部直接合作的方式，在整个链条上绕过了经销商，但是这些合作的装企往往与经销商熟知，或者有介绍关系，为了平衡经销商，欧派整装大家居的业绩在一定程度上计入了当地经销商，这也就是欧派董事长姚良松一直提到的：“不同产品，不同卖场，业绩共算，利益共享”。

但是欧派整装大家居模式一地只能有一家加盟，如何更广泛的链接装企，仅靠总部是很难做到的，那么如何调动更广大的经销商队伍，关键在于模式创新，必须解决经销商和装企各自的关键利益。

当欧派衣柜经销商得知新的合作模式，纷纷调动了积极性，他们认为，公司梳理出了模式，又给了政策支持，欧派、装企和经销商有了共同的目标，这比以前三五个点的生意强太多了。

欧派衣柜建立的经销体系新模式，成为整个定制经销体系的一个蓝本。

A模式是传统的供货商模式，欧派各地经销商和当地装企合作。

B模式是服务商模式，是欧派与所有装企重点主推的模式。

C模式，也叫大客户模式。大客户模式可以理解为家电KA直供，由总部直接跟装企签订合作，当地头部装企都有机会与欧派合作。

从欧派衣柜两三个月以来试水的情况看，整体销量处在即将爆发的阶段，从欧派部分经销商的数据看，年增量有可能达到60%。

欧派衣柜提出的新合作模式——欧派定制整装，则开放的将装企纳入到了树根体系，与经销商一起，成为了向欧派输送能量的一份子。

对于拥有2000余家经销商的欧派衣柜来说，如果加上装企，这一数量有望在今年获得大幅提升，而懂得运用树根的力量，将使欧派在新一轮装企渠道革命中，成为首个具有双发动机的家居企业。

结语：

我们所面临的时代，不仅是疫情下的“冰河时代”，也是整个家居家装产业的大变局时代。

我们可以从变化中感觉到冰冷，也可以从变化中感受到火热的机遇。

欧派具有强大的执行力，这是他们的基石，而在冰河时代获得超越行业的增长率，则考验的是革新的能力。

作为旁观者，研究者，我们当然希望欧派能获得高速发展，成为一个现象级公司。

领先者在无人区探索，能够树立产业正向价值观，对行业是有标杆意义的。

我们也希望跟随者，也能有自己位置，甚至向领先者发起挑战，让行业不仅仅是大树，更是一片森林。

跟随者，要做到这一点，就是作为跟随者，必须要做到思想不仅不能落伍于领先者，还要有某种超越性，才能做到企业不落伍，或者超越几个身位。

当下家居企业革新的最大难点，就在于如何通过模式驱动外部的多元主体，激发各个合作方的主观能动性。家居企业与经销商和装企的关系，不是甩开经销商拥抱装企，而是建立新模式，让经销商发挥能量，同时吸纳装企的力量。

让每一个合作主体都成为一个发动机。

大变局时代，需要的是新思路下的新模式，要建立在对行业和多方利益深切洞察的基础上，是想办法调动多方的能力和资源，而不是“壮士断腕”。

在这个大背景下，领导者的智慧和学习能力成为企业生存力的核心。