用时5年，营收超51亿，志邦晋级巨头打进4强赛

本周，定制家居头部上市企业2021年年报悉数出炉，我们将2019年至2021年年度数据，进行了对比，综合反映三年来企业的表现。

从数据中可以看到，志邦成为三年来复合增长率最高的头部定制企业，三年复合增长率达到了28.05%，虽然目前志邦的体量还不够大，但在疫情期间持续保持高增长实属不易。

2017年，志邦上市，营收21.57亿，在定制企业中，排名第四。那一年，尚品宅配53.2亿，索菲亚61.61亿，欧派97.1亿。

虽然是第四名，但与前三强，确实都差了几个身位。

而与第五名好莱客18.63亿的营收，相差不到3亿。

前三强，当时行业称之为三巨头，志邦，还在巨头之外。

5年后的2021年，欧派204亿，索菲亚104亿，尚品宅配73亿。

看起来，三巨头还是巨头，排名还是那样排名，但三巨头竞赛，已经变成了四强小组赛，志邦算是晋级巨头，脱离第二梯队阵营。

这些数据与结论，也说明志邦这几年足够努力，表现优秀，行业也许就会觉得，说志邦是一个巨头，没有那么不靠谱了。

这些数据，只是今天的结果，对于未来，并不意味着什么，但是，稍长一些的尺度呢？

今年3月，志邦提出三年内达到百亿营收，如果志邦继续保持每年30%的增长，就会超越这个目标。

就像竞赛，志邦现在分到强手如林的四强小组赛，在未来的中距离长跑比赛中，志邦未来有什么战略机会点？

本次分析，纯做假设，可能对，也可能错，甚至不靠谱，仅做谈资。

01

跟随者机会点

跟随者与领航者对应。

在定制圈，欧派是领航者，志邦是跟随者，跟随者为什么会有机会点？

对于两者的价值，华为创始人任正非说了一段很有名的话。2016年5月30日，在全国科技创新大会上，任正非在汇报发言中称，华为“正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”，“跟着别人跑的‘机会主义高速度’，会逐渐慢下来，而创立引导理论的责任已经到来”。

对于任正非的话，我们可以做正反理解。他的重点，是谈无人区的探索，华为进入了无人区，需要创立引导理论，需要重大创新。“重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术累积，是不可能产生爆发性创新的。”

欧派是定制行业的龙头企业，在产业的位置中，处于无人区，欧派的创新，代表了行业的创新高度，欧派享受无人区创新者红利。

反过来，对那些跟随者来说，则处在机会主义高速度的发展阶段，在华为进入无人区之前，就是享受了作为跟随者的红利，高速发展，从规模上超越了所有竞争对手。如果没有享受到跟随者不用去探索的高速增长红利，也不可能有华为的今天。

在定制圈，跟随者只要对欧派的创新，有快速的反应和执行能力，减少探索的时间成本和探索成本，就能获得跟随者的红利。这个红利意味着，在跟随阶段，一定是要创造高速度。否则，就没有利用好跟随者的机会。

当然，不是所有的跟随者，都能享受跟随者红利，很多跟随者，是在与龙头企业竞争中掉下队来的。

如果跟随者某一天，成为领导者，则会进入新的无人区。

举个例子。

欧派在战略渠道创新探索中，2014年开启大家居模式探索，2018年实现了大家居与家装公司嫁接的渠道模式验证，随后重点投入，并开花结果，2021年，欧派整装渠道实现了约30亿的营收，相当可观。

志邦作为跟随者，在2019年，开始重视家装渠道并投入，现在也有很大收获，2021年，志邦家装渠道实现3.6亿营收，也是定制企业中不错的业绩。也许你会说，与整体营收差距相比，志邦与欧派家装渠道的这个差距是比较大的，但由于产业其他跟随者并没有特别亮眼的表现，在战略创新的初期，跟随者与领先者通常都会有巨大差距，创新者享受了创新红利，真正的跟随者，则需要在第二个市场占有阶段，获得高速增长。

家装这条赛道被验证，志邦算是快速跟进的定制企业。不仅迅速组建专业团队，领导层更是亲自下场，拜访龙头装企。同时邀请龙头装企到志邦参观，我2021年上半年去志邦调研时，就曾偶遇上海沪佳装饰总裁带队拜访志邦。目前，经过两年的铺垫，已经与许多龙头装企构建了不错的合作基础，装企渠道的爆发，也应该指日可待。

在这一轮装企渠道占位的战略竞争中，也许再过三年，几大定制企业在这个过程中的得失，可以下一个结论。

02

产品机会点

跟随者与领航者的产品结构，也是决定跟随者能否获得跟随者红利的关键。我们来看前四强的产品矩阵结构。

橱柜品类

在前几位的定制企业中，橱柜、衣柜都是主体，但每一家公司，都有不同。

以2021年营收为例，欧派橱柜营收75.29亿，志邦厨柜29.34亿排名第二。欧派与志邦，都是从厨柜起家，如果要从厨柜找一个对手，欧派与志邦，确实是最切合的一对小组选手。

（尚品宅配未单独分类披露橱柜品类销售情况，暂不列入表内）

衣柜品类

从另一个大品类衣柜来看，过去索菲亚一直是第一名，2021年被欧派衣柜超越，志邦衣柜与欧派和索菲亚在体量上相比，还有比较明显的差距，但志邦的衣柜增长率，则远远超越索菲亚和欧派衣柜的增长率，具有很强的发展前景，可能到一个规模临界点前，发展速度也都会不错。

（尚品宅配未单独分类披露衣柜品类销售情况，暂不列入表内）

整家定制

整家定制当然不算一个具体产品概念，但算一个空间概念，如果空间也是一个产品，那对定制家居的影响当然是重大的。

2020年，欧派开始尝试整家定制产品，也就是把门墙柜都包容进来，2021年则发布整家定制战略1.0标准，引发行业跟进。不同跟进者的跟进方式不同，有的跟进者照搬，有的跟进者强调差异化。整家定制开启的套餐模式营销，在消费者看来，性价比高，具有杀伤力。

与其他跟进者不同，志邦没有特别跟随这个模式，而是采取了差异化的做法。三年前，志邦已经开始“卖空间”了，但是与目前“整家”思路不同，没有推出整体套餐，而是针对厨房、卧室、客厅设计了不同的空间套餐。

志邦认为，以空间套餐为入口，选择的灵活度会更大，如果需要整家一体化，几个套餐加在一起也可以满足。

如果说目前大部分定制企业的思路是“整合”，志邦的思路就是模块化+整合运营，这种思路做到全品类供应的同时，满足消费者的多层次选择，不仅有整合的思路，也回归零售的本质特征，最终给到消费者“整家一体化交付”的解决方案。

由于整家定制模式的套餐（系统）产品形态刚刚兴起不久，对于各家定制企业而言，成效还难以判断，但据市场反馈，高性价比的套餐，对消费者还是有很大吸引力的，也就意味着在行业中是有价格杀伤力的，如果没有构建整家模式的集成产品以及服务能力，在单个客户上的价值都是有限的，不利于企业的竞争。

志邦另辟蹊径的整家模式，也许杀开的是另一条路。

对于未来的规模化定制巨头，如果在不前置做家装的情况下，对于定制+成品家具的组合，都是必选项，必须放大客单值，而志邦创始人前身有做家装的经历，对于一个完整的家的空间，应该是有独特理解的，这也就是志邦为什么选择了空间模块化模式的原因吧。志邦也是定制前四强中，唯一一个创始人做家装出身的定制企业。也许，这个出身，为志邦未来的发展，提供了一个适应未来，产业融合发展的历史性参照，或者叫能力。

志邦内部有一个使命，就是为用户打造一个家，一个美好完整的家，实现家的美好想象，围绕家的生活去构建能力。基于这个思考，志邦以模块化的方式来做整家也就可以理解了。

03

第二次渠道革命机会点

如果志邦要真正站稳四强地位，现阶段就是要在我称之为第二次渠道革命的装修渠道彻底发力，并实现作为跟随者的高增长。

用革命来形容这一轮装修渠道的变革，份量很重的，意味着装企本身发生了根本的变革，好多公司把装企渠道简单当成一个卖货的渠道是远远不够的。

装修渠道的竞争，已经上升到一个新维度，不是过去几年跟装企的初步合作阶段，主流定制企业，都将跟装企的合作升级到战略级别，那么，同样只是作为战略级别的重视，就不够了。

2022年，我将这一年，定义为装企渠道的中局年，棋到中局，尤为关键，可以向左，也可以向右。作为龙头的欧派，已经升级整装战略，仅仅欧派衣柜，就提出了3年3000家装企合作，营收50亿的目标，并且在为下一步升级渠道，也就是我描述的第三次渠道革命做铺垫，所以，作为跟随者，要利用欧派的探索，用更大力度跟进，享受作为跟随者的红利。

除此之外，工程渠道，志邦是定制企业的佼佼者，走得比较稳健，也是前四强增长最快速的，构建了相对科学的风控体系，在前两年众多家具建材企业陷入类恒大的风波时，志邦仍能置身事外，并仍能在工程渠道获得高速的增长。现在国家在整肃地产行业，志邦构建的工程渠道运营体系，可能能够迎来更好的发展。

04

关于未来

每一个企业，都希望能不断超越，超越对手，超越自己，但更重要的，是超越自己。定制企业前四强，都有属于自己的独门秘籍，但独门秘籍，通常都会成为自己发展的障碍。那些最后真正的优胜者，都是在独门秘籍的基础上，不被独门秘籍所局限，思想非常开放，不断变革、创新，甚至进行颠覆式认知创新，构建适应不同市场状态的模式与运营体系，最后获得健康、持续的增长，直至成为最后的巨头。

定制企业的竞争，也远没有到终局，最后的巨头，绝不能在今天，行业困难的时候消耗掉过去的奋斗与成就。都需要站在更长远的尺度，思考各自的发展。

行业已经进入了新的发展时代。

如果要走得更远，发展更好，这些规模化的定制企业，都需要不断追问，我们的使命是什么，我们需要什么样的战略，我们用什么方式实现？

如果彼此作为对方的对手，我们起码在思想上要有资格配得上作为对方的对手。资源有规模效应，思想只有先进与落后的差异，跟随者要成为领先者，在思想层面就要先成为领先者。

定制行业，甚至在泛家居产业最后格局如何，我们也可以拭目以待。

（文章来源：未来家居研究，侵删）