复杂竞争时代，县域经销商如何提升供应链管理能力

供应链管理，一向不是经销商广泛关注的话题。或者换句话说，供应链管理一直没有提升到经销商核心考虑的战略议程。

这与多数职业经理人对供应链的理解有关，因为供应链管理这一话题更偏重制造型企业。从营销的时间轴看，过去大部分营销活动中，制造商和品牌厂家一直是营销领域中的主角。

也就是说，在整个供应链中，处于下游环节的经销商，一直被视为次要的活动。在供应链活动中，生产制造企业或者说品牌厂家，长时间处于创造价值的中心环节。

具体到家居行业也是如此。过去，供应链管理更多是品牌厂家的事情，经销商只要卖好货就可以了。

在我们「未来商业智库」一年一度的中国泛家居产业趋势报告中，在关于家居经销商的章节中，我们也曾着重指出：家居家装行业，经销体系的转型和进化，过去基本上是由部分有远见、有品牌理想的厂家推动完成的。

过去，正是处于上游的品牌厂家的诸多创新以及产品营销改善，正是上游品牌厂家在价值链管理上的不断进步推进着行业价值的持续增长。

但行业发展到今天，再也不能轻视供应链管理在经销商中的作用了。

01、经销商是供应链管理中的重要一环

现实中，家居经销商对供应链管理怎么看呢？我们采访调研了部分地处县域市场家居经销商。

很多地处五六线的县域经销商连供应链的基本概念都不大清楚，淡淡地回应说，不就是“一进一出”吗？

这显然是停留在过去易货贸易思维的经销商。

比如和本人时有接触的一位县级经销商L总，他一直在县城经营水暖，经营十几年之久，当谈到这一话题时，他不以为然地告诉我说，“我只是做某个二线品牌的水暖产品，厂家怎么定规则，我就怎么做。我只是和厂家拿货和打款，然后找到需求进行销售和安装。厂家说什么产品好卖，我就多进一些；再说了，我也天天接触一线装修用户，知道什么样的产品在当地能卖上价，什么样的产品卖不出去、挣不到钱。我也不懂你说的什么供应链管理，如果说进货怎么进，进什么样的货才好卖，我是明白的”。

话糙理不糙。其实最简单的“进存销”也可以叫做供应链管理，“一进一出”也是供应链管理。只不过简单的代理一种产品，不涉及更复杂的供应链管理问题。

也有很多走在时代前沿的经销商，意识到了供应链管理的重要性。比如我采访河北某个县域市场（北京周边市场）的一位经销商H总，他最早是干木匠出身，到了90年代初期，他开始代理家具板材和门窗生意。到今天为止，他代理的品类涉及家庭装修的方方面面，但都集中在一二线品牌，是县城中经营面最广的家居经销商。

H总所经销的品类比较复杂，算是当地小有规模的建材城。年底了，他在认真规划店面的升级以及品类的梳理。我问他为什么要这样做？他告诉我说，“最近几年一直没有增长，过去单做板材和门窗生意都很好，现在增加了品类反倒生意冷清的很，一直没啥增长。我怀疑是品类多了，反而导致管理上不去”。

H总的整体经营思路没错，因为现在很多县城也步入整装时代，尤其是像H总所在的环北京周边地区，过去都是用户在当地找单品经销商进行产品购买，现在由于当地购房者很多都是来自北京工作的外来人口群体，由于他们在北京工作生活居多，基本上没有太多时间花在装修上，基本上都是找一家全品类的家居建材店买全，更有甚者，顺带要求该店将基础装修都给解决了。

其实这可以看做是环京地区县域市场中整装的雏形。

正因为如此，该地一些有先见之明经销商在开始在县域市场尝试初级的整装模式，比如H总就认为，“如果我们把消费者需要的家居产品多品类地组织在一起销售，在此同时降低经销成本，提高运营效率，那么就能够实现单店坪效的提高。”H总谈到了他对店面进行改装升级的原因。

我们「未来商业智库」在泛家居趋势报告中也指出，未来的单品类的经营的模式可能会非常危险。当然不是说单品类不能生存，而是说用现在的单品类经营模式和体系不足以支撑未来的发展，未来终端的提供物应该是整体的解决方案。这里的“整体”不是简单的整装，它是指对用户需求的完整满足。

未来，当地的经销商要能够在当地提供综合性的解决方案，而品牌企业也要带领经销商走向综合解决方案，或者说品牌企业成为方案中提供各类单品的供应商。

要知道，经销商进入“整装领域”，必然会涉及到整个供应链的管理能力能否跟得上的问题。因为供应链管理的难度是与所涉及的品类和环节的多少成正比的。整装非但没有减少这种不对称，反而加剧了这种不对称。过去做半包、全包，而今天的整装则涵盖全部家私家电，甚至最广泛的家居用品，价值链中要素无疑是增多了，而不是减少了。这就必然导致经销商在供应链上形成指数级增长，这也是李骞老师经常提到的“指数级增长效应”。

H总进行多品类经营的店面升级没错，但在近几年却没有显著增长，用他自己的话说，原因就是他没有在供应链管理上取得实质进展。

02、经销商的供应链管理对品牌厂家形成正向效应

通过前面两个典型县域经销商L总和H总的的对比，我们发现核心是行业发生了深刻的变化，经销商必须从单品的供应链向多品类的供应链转型。

比如，过去的县域经销商H总只卖板材和门窗，但现在涵盖了家装几乎所有的产品线，从水电管材、腻子粉，砂浆等建材，到地砖瓷砖，到卫浴、橱柜，衣柜，等等，产品供应的增加必然导致供应链管理的复杂度。

如果经销商能够将供应链管理提升，也会会对品牌厂家的供应链管理形成正面效应。

为什么这么说呢？我们先来看什么是供应链管理，以及供应链管理由那些具体活动构成。供应链管理是指在整个产、供、销过程中，一系列有密切联系的相关主体，在经营活动中创造出有形和无形价值的链式活动。从宏观的角度看，主要包括以下四个基本方面的活动：

1、产品生产前，企业与原材料供应商之间创造价值的过程。

2、产品生产中，企业生产各环节、各个部门单位创造价值的过程。

3、产品销售中，企业与流通渠道以及企业与顾客在链式关系中创造价值的过程。

4、产品销售后，企业通过终端市场的服务以及反馈进而开发新产品等活动中创造价值的过程。

一个完整的供应链涉及到原材料供应商、制造商、渠道商、消费者。

仔细对照这几个方面会发现，只有前两个环节和经销商没有直接关系，而后两个环节则与经销商有着很大的关系。对于大部分家居企业来说（除了少数完全直营的企业，在家居品牌企业中很少见），离开经销商，不仅无法进行产品的销售，也无法完成对市场的服务和市场真实需求情况的反馈。

事实上也是如此，品牌厂家并不能一厢情愿地、主观决定流通价值链网络上的价值。尤其是最近几年，家居家装市场的消费者偏好发生了巨大的变化。面对市场上出现的大量丰富的产品，消费者有更大的选择余地，并且在互联网信息化如此发达的时代，消费者也对产品的信息了解更多，这就决定了当下的消费者对家居产品更多挑剔。

可以说，在终端消费者偏好的引导下，传统的供应链管理中心开始从制造业向渠道商发生转移。

谁更了解消费者？谁更了解当地的消费者？必然是当地经营多年的经销商，消费者复杂的需求变化导致品牌企业只有通过分销商才能分析进而共同占领市场。

03、从计划到售后，家居经销商如何在各个环节提升供应链管理能力

前面提到供应链管理所涉及的四个方面，主要是从制造企业的角度来看，如果从经销商本身来看，供应链管理中则包括计划和采购、仓储和配送、退货和服务等。

我们「未来商业智库」根据家居经销商所涉及这三大方面进进行一一分析。

1、计划和采购：家居经销商与其他品类的经销商不太一样，所经营产品往往是大件商品，单价高，我们看到很多刚进入家居经销商的“新人”，往往不懂制定计划的重要性，其后果就是导致库存和需求的不匹配，进而导致出现经销商这门生意中最大的问题：卖货不赚钱甚至亏钱，最终走向倒闭。这对品牌企业也带来间接伤害，看似招商快，加盟快，但也很快消失在市场竞争中。

这就需要家居经销商具备理性的策略来制定计划，以满足当地客户对经销商的所供产品的需求。

好的计划是建立一系列有效的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为家居消费者递送高质量和高价值的产品或服务。

计划不足，必然导致采购陷入死循环。据H总介绍，前些年他经营板材生意就踩过这样的坑，“大概2010年左右，当时市场很好，我们县城的板材生意供不应求，当时我还没有意识进行品类管理和计划，导致采购的板材过多，但这些板材又比不上新进入市场的新品，最终在市场不好的时候造成滞销。大量的滞销品对我们伤害是很大的，厂家不给退货退款，导致我们不得不组织团队的大量资源消化滞销品。当时由于急于销货，就造成给客户推销滞销产品的恶性循环，其实也间接导致了那几年生意的口碑差。”

2、仓储和配送：仓储和配送往往是联系在一起的，对于家居经销商来说，不同地域的经销商面临的问题不尽相同。比如县域市场的经销商，大多数都有自己的独立仓库，这是因为县域市场场地租金便宜，所覆盖的市场也不大的缘故。

所以对于县域经销商来说，“仓储和配送的核心问题不在场地和路线规划本身，而是如何管理好库存的问题，很多地方上的经销商一旦遇到市场需求扩增或紧缩等不可预测的变化时，就容易陷入不是缺货，就是货物积压。”谈到仓储问题，H总告诉我说。

有很多家居品牌企业，往往在市场旺季时产能加大，向下压货。而下面的经销商，却因为因为库存问题，不愿意多囤货。这就造成供需失衡，导致经销商的资金周转变得越加紧张，特别是到了淡季，更加无法快速周转。

对此，我们「未来商业智库」建议：无论是品牌厂家还是经销商，应该提升库存管理观念，将上下游合作伙伴纳入库存有效管理的范围内，这样才能让相关各方在降低总成本的目标下实现快速生产快速销售和库存的安全合理。

再看来配送问题，因为家具产品大部分都是大件，行业圈内人更多称之为“大件物流”。对县域经销商来说，产品从仓储到用户的装修现场，这最后一公里的服务，包括配送、安装、售后基本上都有当地由经销商负责。厂家仅仅在渠道拓展、门店销售等营销层面对经销商进行赋能。

但据我们观察，现在很多品牌企业在从产品入库到产品安装的环节都有品牌企业的运营中心来处理。比如H总经营的某卫浴品牌，用户从他那儿下单后，是品牌厂家安排专职人员运货和安装。但这种方式并不多见，H总告诉我说，“大部分县域的经销商还是自行配货和安装，由于我们离北京近，北京仓发货和安排专职人员就显得理所当然了，其他偏远的县级市场一般享受不了这种待遇”。

3、退货和服务：家居行业与其他行业不同，不仅仅仅是销售产品这么简单。与其他行业经销商相比，即便同样面临退货问题，其他商品比如衣服、快消、电子产品，与家居产品相比简单多了。更甚至，作为家居经销商，还需要为客户和消费者提供满意的安装服务，只要稍微出现些瑕疵，就会降低用户的满意度，甚至导致到手的客单流失。

所以，对家居经销商来说，想要在所处的区域市场赢得客户的持久口碑和青睐，必然需要在供应链上快速、敏捷、灵活和协调地响应客户的种种需求。而对像H总一样经营品类很多的经销商来说，“退换货涉及流程更复杂了，我现在是根据每个品类都安排具体的管理人员进行对接，即便这样，客户数量多的时候，我们也不能很好的处理好售后，因为下游客户及上游厂家来回交流对接，看似很小的事情也要处理几天，我建议品牌企业加大这方面的管理力度，如何让实现更好的售后处理，是未来赢得市场空间的关键点。”H总告诉我说。

04、结语

家居经销商在供应链管理上面临的问题很多，因为家居经销商在现实经营中不仅是渠道的职能，而且还有零售和售后服务的职能。

转型无疑增加了供应链提升的难度，很多家居经销商在转型过程中，在由过去的单品经营到现在的一站式服务的提供能力，过去单品经营一条线就够了，而现在一站式多品类的经营能力需要多条线的提升。

除了多数行业都面临的计划，采购，仓储和配送、退换货，对于家居经销商又加了一个特别重的环节：售后安装服务。这块儿非常重，不是行外认识能体会到的，也不单纯是供应链的问题，更是售后体验的问题。

总的来说，供应链管理必然是未来家居经销商的核心能力，主要是因为单品类的经销模式已不是最优解。特别是如果放到家装过程中来考量，单品类的家居供应链服务模式既不利于提高用户体验，也不利于提高运营效率。

我们在前面分析企业竞争时曾指出，同处一条供应链的合伙伙伴之间应是一种战略合作的关系，而不是一种简单的买卖关系。品牌企业具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，经销商要想服务好区域用户，也必须建立高效的价值链。

说到底，企业之间的竞争，不单是企业单体之间的竞争，也是企业所处价值链之间的竞争。

无论是站在消费市场前沿的家居经销商，还是为经销商提供更好产品更好服务的品牌厂家。赢得未来，就必须坚定不移地推动自身的管理创新，只有让供应链管理全面提升和优化，才会为自身插上未来竞争的翅膀。