李骞：品牌企业与装企渠道合作的八大误区

按：部品企业如何做好整装渠道？在我研究家装渠道、品牌企业、经销商的过程中，发现很多信息并不是完全对称的。也就是说，装企的想法跟品牌企业不一样，品牌企业的想法和装企也不一样。双方并没有将自己的真实想法进行对接，彼此有一些认识上的障碍。这就导致双方在合作过程中，会碰到大大小小的矛盾。

问题很多，整理出的文字篇幅很大，读者一口气可能看不完，看完可能也不一定能消化。所以，为了让问题更有聚焦性，让读者更好地理解做整装渠道的关键点，我将其中的重要问题单独拎出来做分享。

正文：

今天分享的话题是：品牌企业与装企渠道合作过程中有哪些误区？

这个问题非常典型。为什么很多企业花了两三年的时间，依旧没有在装企赛道取得成效？

其实问题的反面就是企业在合作过程中出现了很多误区。

第一个误区，卖货思维的误区。卖货思维主导下的企业，通常做不好这一渠道。过去传统的模式导致大家停留在卖货思维，未来一定要超越卖货的思维这个误区才能做好这一渠道。

过去在房地产高速发展的时候，品牌企业都享受了人口红利，房地产红利，产品供不应求，有货，有经销商根本不愁卖。这就导致很多企业思维仍旧停留在一味追求销量上，而整装却要求企业能够搭建多品类运营的体系，相应的服务体系也很重要，这些都没有同步建立起来，如何做整装渠道呢？

所以我们一定要超越卖货思维这个误区，将整装渠道看成一场渠道革命，用更高级的系统重新定义自己的价值，而不是简单的卖货思维，这样才能做好这个渠道。

第二个误区，重视程度的误区。表现在什么地方呢？比如说这么多品牌企业，无论定制企业还是其他品类企业，很多企业都成立了家装事业部。看起来很重视，也投入很多资金，也请了专门负责人，但最后发现，这个部门在整个零售中的份额并不高。

为什么不高？因为这些企业只是将装企渠道作为一个补充增量渠道，而没有上升到战略程度。

比如在做整装的过程中往往遇到这样一个问题，新的渠道影响到其他渠道怎么办？由于顾虑这个问题，明明是一个战略级别的渠道，却没有予以重视。我与很多品牌企业交流时常说，做好整装渠道，重视到六十分都不够，必须重视到一百分才能做好这个渠道。

第三个误区，投入误区。很多企业在应对这一渠道时候，仍旧是通过传统的招商模式，像过去招商那样，成立招商队伍，拜访很多经销商，跟经销商介绍模式和产品。但是今天采用这种方式是远远不够的，用传统的招商模式来运营家装渠道是永远做不好的，我称之为投入误区，是说只按照传统的招商模式，投入人是远远不够的。

第四个误，新旧品牌冲突的误区。很多企业新开设了一个品牌，专门针对整装赛道。这样做的目的是为了不与传统的的经销商起冲突。

这看起来是对的，实际上存在很多问题。

通常很多事情表面上看起来不错，但其实是犯了同样一个错误。很多企业规模还不小，仍旧犯这个错误。我们可以反问，假如用老的、知名品牌去做，还做不动、做不好。那么用新品牌就一定能做好吗？

因为在用户的心中，新品牌本来就没有分量，你想通过设立新品牌解决与经销商冲突的问题，结果却造成了另外一个问题。

实际上也是这样，凡是独立成立家装品牌的，效果都不会太好。据我观察，即便做了三年以上的企业很多没有看到有明显效果。

道理很简单，母品牌没有足够的势能根本做不好第二品牌。你想把所有的便宜都占了，结果什么都没占到。

所以打造新的品牌进入整装渠道，我认为是个误区。但这不是说，这绝对是个误区，只是大概率是个误区。因为新品牌就意味着，在今天这么多成熟品牌的情况下，装修公司为什么要选择你建立的新品牌，没有理由啊。

第五个误区，降品质。其实装修公司的竞争比品牌企业残酷很多，装修为了竞争，用价格降低获得竞争优势，但是我认为装修公司完全通过降价的模式也是不成立的。

我通常会站在品牌企业的立场想问题。如果总是降低价格，那别人自然会进入你这个渠道，一定会降品质，某些品牌企业为了做装修渠道的生意，又要保住品牌，又要满足低价，怎么办呢？降低品质。

这是杀鸡取卵，这个事千万不能干。降低品质，一定会影响长远生意，所以有的时候宁可生意不做，品质也不能降。

举个解放战争的例子。当时我们解放区，开始的时候只有一个亿的人口。解放战争刚开始的时候，我们的团队是怎么样的？毛主席说，我们在解放区内部打，不要伸出去。这个地方是不是相当于依托原有的地盘打仗呢？于是把国民党军队引导到解放区里面来打仗。国民党认为占领了新的地盘，但是没有想到，解放军的目的不是占领多少地盘，而是为了消灭国民党的有生力量，这是最根本的。结果第一年仗打下来，尽管解放区缩小了很多，困难也很多，但是国民党的正规军被消灭了七八十万，有生力量被消灭了。

人在地盘就在，人不在了，地盘就一定守不住。

道理是一样的。做装企也是一样，首先你的战略目的是什么？这个时候，你降品质是为了做生意。但是你必须通过品质没降，价格降了的情况下才能占领有效市场。

未来一定要通过降本增效获得利润。

第六个误区，短期急功近利的思维误区。对这个问题，我是站在我们很多家装渠道操盘手的角度来讲。很多品牌企业，说今年要在装企渠道做一个亿，于是增加了一部分费用。结果呢？这个部门在逻辑没有搞通，力度不够的情况下自然完不成任务。所以为了短期销量急功近利的行为是不对的，要避免急功近利的思维。

第七个误区，利润考核的误区。早期很多品牌企业做考核标准，是说做生意就要挣钱，有一个利润的考核标准。

但是我觉得对于装企渠道不是主要的考核标准。它是一个考核标准没错，但不是一个核心的考核标准。第一个考核标准是你占领这个位置，占领这个渠道。就像过去做快销品，这个位置没有占住，就没有销量。早期假设说让出了很多的利润，相当于早期一旦装企跟你进行了合作，形成了合作的习惯，形成了合作的良性循环，就占领了这个市场。因为对装企来说，换品牌不是那么容易的，换品牌会有换品牌的成本，特别是磨合的成本。

第八个误区，全部自己干的误区。前面我描述的这些状态，很多品牌企业觉得自己研究，自己做，自己成立部门。这个是不够的，今天做装修渠道，需要借助第三方平台迅速连接装企。因为本轮装企渠道革命，它的时间太短，所以一定要在短期之内进行饱和式的攻击，弹药量一定要足够。

我是做全产业链的深入研究，也做了一些装企的调研。去年我们在5月18日，我们做了第一届装修零售新物种大会，我们聚合了六百家装企过来，全国的装企，龙头装企来了很多。

也有很多品牌企业跟我们合作。有一个是杭州的知名品牌企业，跟杭州知名家装公司圣都。同在杭州城，都没合作，参加我们的装修零售新物种大会，品牌企业就与圣都进行连接和交流。两个月之后，这个品牌的老总跟我说：李老师，我们跟圣都签战略合作了！

我为他们的合作高兴。在行业中的第三方平台，能够帮助双方迅速地连接起来，用一点金钱成本，换了战略时间，何乐而不为呢？

我总结了这八个误区，可能回答还不全面，因为在实际运行中误区不止这些。只有把这些误区全都搞清楚了，才能理解未来渠道变革的方向，对未来怎么干也更有信心。