只用5年崛起，沪佳装饰做对了什么？

从一个对装修完全不了解的门外汉，短短几年时间成为上海市场的龙头装企之一，沪佳模式引人瞩目。

每个地区都有其区域性特点，上海也不例外。装修市场比二三线城市发展快个5年，是沪佳装饰集团总裁丁建的感受。也就是这5年的节奏让沪佳“踩在了点上”。

2015年前后沪佳集团才开始涉足装修业务，同样是2015年，天地和也开始了风生水起的“装修新模式”，2015年还是互联网家装蓬勃涌出的年份，一批新公司的涌现说明那确是一个破局的时点，沪佳仿佛是踩在了点上，然而像沪佳这样最终活下来了，并活得好的寥寥无几，这绝不是运气能概括的。

沪佳做到了什么？未来还要做什么？

01 

踩对点不重要

重要的是能一直踩在点上

装修行业与部品企业不同，没有全国性龙头企业，且极少有品牌影响力，理论上讲，这个市场新公司永远有机会，这与定制等企业形成了鲜明的对比。

前几年更是如此，老牌装修公司没有找到新的增长点，也不知该往哪个方向发力，走加盟、全国扩张的模式吃了大亏，因此，不管是标准化家装，还是整装新模式的出现，都为这个行业带来了巨大的震动。新公司的优势是从最开始就带着新鲜的血液和基因，再加上“破局”正当时，发展起来反而比老牌公司少了些许牵绊。

2015年，上海还没有做整装的公司，一个对装修完全不了解的门外汉，因为自身所在电视购物行业下滑，且手中握有大量电视广告资源的缘故，决定投身装修行业。

这就是丁建口中所谓的“踩对点”了，上海当时已经处于二手房市场，且装修建材市场全部外迁，这让老牌装修公司吃新小区的路子越来越难走，同时让用户自己选择建材产品难上加难，这种情况下，沪佳利用巨大的电视营销优势，配套的整装产品，吸引了大批碎片化客户，一下子引爆了市场。

其实天地和也是这种因缘且走了同样的路，但是天地和崩盘了，沪佳活下来了，所以能踩上点也许是运气，但是一直踩点却不翻船，靠的却是实力。

一是要本分做人，本分做事

同样的市场，不同的人会走出不同的路，因为心性决定了视野和方向。

装修公司账上的钱没完工之前都不是自己的，这一点，管理者一定要清醒。

因为当时沪佳的引流好，所以单子很容易就爆掉了，大量的钱挂到了账上，沪佳没有被冲昏头脑，客户预支的钱不花，没有能力管控好的单子不接，从税收到社保，沪佳严格按照国家规定办事，做本分的生意，不贪图一时的发展。

这与天地和等失败的公司形成了鲜明的对比。

二是从制度上杜绝腐败

说到本份，家装公司还有一个最难解决的问题，那就是腐败，灰色收入。但是沪佳最开始就从制度上杜绝腐败。

2019年，所有员工的收入都实现了合规纳税，这是公司成立以来一直的铺垫为基础，丁建说，沪佳都是本分人，只赚该赚的钱，事实也证明，用合规的手段也能赚越来越多的钱，员工也越来越认可这条路。

很多客户都说，接触沪佳的员工，跟别的装修公司员工感觉不一样，更正面更积极，因为他们的心里都是正义和责任。这是企业文化和员工心性的相互塑造。

第三，效率为根的管理体系

提高效率就是提高收益。

2015年，丁建接手沪佳管理伊始，这个门外汉就用高效的管理效率来代替原有的传统管理模式。

首先，砍掉高端别墅六七十人的部门，同时把其他部门多余的人员砍掉，集中优势兵力做好中端消费者；其次，大规模压缩材料，不同的品类只保留3个品牌，一切围绕效率说话；再次，组织机构的设置，制度设置，流程的设置，产品的设置，全部以效率为中心，一度公司连会都开不了，因为每个项目经理手里都有资源，都有话语权，那就改，一改到底！建立决策者、执行者和监督者三权分立的机制，从制度到组织架构统统向现代管理组织靠拢。

如此一来，2015年当年就做了一个亿，在这些架构好的现代管理模式下，2016年就做了四个亿。也就是两年的时间，进入了上海家装公司第一梯队。再之后，公司始终处在高速发展车道上，因为有了基本的框架做约束和底盘，稳中有进，2020年已经做到了30个亿的营业额。

失败的公司各有各的不同，成功的公司却总有些相似之处。科学的管理，持续学习，为客户负责的心，是诸多成功的装修公司身上的共同特质。

02

新阶段下的协同进化

沪佳的合规经营、快速发展，让它已有了上市的计划，然而受限于人才储备等原因，他仍旧选择继续在上海深扎，不过因为上海和外地市场大概有5年的时间差，这5年的时间，沪佳可以不断累积扩张的资源，想好路径和方向。

沪佳现在并不缺钱，内部却缺人才，外部缺协同。但是这两个问题可以换个角度进化。

作为快速发展且对效率要求越来越高的整装公司，部品企业的配合程度已经在一定程度上成为企业发展的助推或者制约因素。

《中国泛家居产业2022趋势报告》总主编李骞老师在去年就提出了几个观点，强调了这个行业的协同进化性。

第一，这一轮零售变革，整个产业的零售变革，是被装修变革所驱动的。

第二，如果行业内公司不懂装修变革就不懂未来的零售变革。这个既是对装修公司说的，也是对零售商、品牌商说的。

第三，以装修为入口统筹整个供应链的时代来临，这个装修为入口，并不完全等于今天的装修公司，而指的是用户的装修需求跟过去发生了变化，但主体是今天的装修公司，但是也有可能是别的平台，以用户的装修为主，统筹整个供应链，这意味着整个供应链体系将会发生变化，这就是为什么厂家，今天的格局发生了变化。

最后，讲装修公司的地位，我说从过去的十八线明星进化为今天的主流明星。这也就提到了装修公司话语权的问题。

之所以要再次强调这几句话，因为行业确也在向着这几句话描述的状态发展，而弄懂了这几句话，才能再次踩在点上。

原来很多装修公司想到的还只是单一层面，比如量大进价低，而现在以装修为入口统筹，其实更多的表现是话语权的问题，品牌商如何配合装企的流程，系统如何打通，这一点爱空间和索菲亚已经在做了。

当然如果装修公司自己都没有适配的良好的信息系统，那实际上是没法统筹整个行业变革的，因为以装修需求为核心，首先是装修公司先建立自己的需求系统。

而这个需求系统的建立，又应该跳出固有模式的束缚，我在很多场合都提到关于扩张的话题，其实扩张不止与大公司有关，也与中小公司有关，因为扩张的本质是管理，而管理是每个装修公司都需要的。

越往后发展对管理的要求越高。

管理的基础也不再依托于人，而是依托于系统。系统背后是一套逻辑，而这个逻辑是最关键的地方。

只有自身的逻辑打通，才能起到统筹的作用，并再一次踩准点。

03

适应装修公司发展的新逻辑

重构装修公司逻辑链，建立以客户为中心的流程型组织，并通过信息系统固化，形成可随时调整的生态。

由外而内的观察方法是企业成功的必要条件。使企业持续充满活力的因素在于外部，而不在于内部的直接控制，客户才是这些外部现实力量的推动者，正是为客户提供价值的愿望使企业有了目标，也正是满足客户的需求使企业实现了目标。

——德鲁克

近几年残酷的市场竞争环境，让绝大部分装企开始认识到以客户为中心转变的重要性。但问题是明确了往哪个方向去走，却不知道怎么走。沪佳装饰总裁也直言有这种困惑。

对于装修公司而言，进入综合管理竞争力时代，精细化管理愈发突出，因此对流程进行合理的设计也应提上日程。

首先，组织队形应该围绕着从客户需求开始，到客户需求结束，同时还要能够放大客户触点，最终在客户面形成扩张，同时，还要能够让自己的内部流程尽量简洁化，这应该是装修公司组织设计的核心理念。

其次，以客户触点为原点设计流程，从“求赢”到“寻找生长空间”。

装修公司将视角从对手和市场，变成内部如何自驱和生长。比如，对于和客户相关的接触点，设计师和客户的沟通，员工的每一次入场，都应该进行详细的设计，配置相关的岗位和员工，设置相关的流程和工具、提供最佳的客户体验。供应链方面，一方面尽量与上游供应链协调打通，将物流时间控制好，另一方面将可以同时进场的sku集结，提高效率，这是时间线的把握。与客户直接相关的触点还有每次进场安装、施工监理等环节，这些触点要尽量显示出专业性和可信任性，满足时间线性与客户触点深度开发的纵横联合，在满足客户需求的前提下，提升效能。最终实现以客户为原点的端对端的闭环。

再次，通过信息系统固化重构流程模块。

举一个例子，抛砖引玉。1999年，华为请IBM帮助华为导入集成产品开发模式（integrated product development IPD）。IBM专家首先要求华为研发人员对其业务流程活动进行分解，华为团队整理提交了12项活动，包括需求描述、概念形成、产品初步设计等。IBM专家认为，这是12个阶段，而非活动，还要继续分。随后，华为研发人员提交了200多项活动，IBM专家仍不满意，认为这还不是活动，而只是任务，是对研发子任务的描述，还没细化到活动。于是华为人员与IBM专家一起工作，花了很长时间对业务流程进行梳理，最终识别出2000多项活动，然后在此基础上再进行重新组合和再设计，最终研发周期被大幅缩短。

华为的IPD流程再造，与泰勒、福特所做的事，道理是完全一致的。就像科学管理要求对动作研究分解到动素，但分解到这个层面时，一项活动的单纯性就被还原出来，就变成了一项可被标准化的工作。

有了标准化的动作，效率自然会提升，系统也能动态调整，呈现生态性。

数字化时代带来的冲击不仅是加速度，还是非连续性的断点，随之要求改变整个商业逻辑。

逻辑变了，模块化的思考方式变了，原来阻碍装修公司发展的问题，比如供应链问题、人才问题都不再是问题，换个角度，答案也许能迎刃而解。

希望每家公司都能有踩在点上的好运气，同时有能持续踩在点上的实力——判断力、决策力和组织力。

(文章来源：未来商业研究-公众号，侵删)