互联网巨头京东再度出手家居业，12亿战投的对象很不简单

这家企业表面上是家具制造业，又像一个数字化公司，还是一家具有强大渠道能力的流通企业。同时，它研发创新出多种产业形态：数字整装、整装云、行业MCN……尽管它的营收规模已有70亿，但定位理论似乎在它身上完全失效了。

家居正成为企业巨头们的新猎场，最新一个事件是，京东斥资约12亿元战略入股了定制家居行业的尚品宅配。

此前，阿里总耗资约百亿分别入股居然之家和红星美凯龙，碧桂园等房产巨头布局后房地产时代……至于泛家居行业的内部整合，一直在进行，甚至家电（黑电、白电、厨电等）等产业也整合进来，海尔干脆更名“海尔智家”。

家消费成为最具规模和诱惑的场景，风头甚至盖过了新能源汽车。连新兴的拼多多等互联网巨头都将注意力投向家居消费市场，后者已成为其销量上涨最快的商品类目之一。

一方面，家居行业正加速成长，诞生可观的巨亿企业，另一方面，几乎所有千亿级的企业正磨刀霍霍，加强与泛家居产业的渗透和进攻。未来，这个行业将无法恢复过去的平静了。

不过，统观起来，尽管过去互联网产业对家居行业动作频频，但总体而言，更像是一种单向的投资与赋能。这里要有两种形态：1.强化线上销售市场，推动更多的企业进行网络营销；2.将互联网能力延伸到线下，无论阿里对红星和居然的投资，还是京东与曲美、腾讯与美克美家的试验性合作都属此类。

此次京东与尚品宅配的合作，却大有不同。尽管两者体量不在一个重量级、相差悬殊，但京东似乎将尚品宅配视为家居产业战略级的平等合作对象。它们之间的合作是基于各自优势的相互赋能。

也就是说，这次合作不是单纯的线下企业的“+互联网”，而是线上线下一体化融合的全新探索。京东的角色由过去的主导、赋能变身为全方位的支持：资金、流量、品牌、供应链、物流仓储等。这是一次难得的、全方位的逆转。

这反衬出尚品宅配的“实力”。作为定制家居行业的“技术派”，该公司不但有着技术的厚重感，更有创新的灵动与坚韧，这使得其不但打通了从线上引流、转化到线下设计、生产、仓储、配送、施工的全数字运营，而且在关键的节点创新上异常突出，比如其尚品云能力、整装设计施工能力、MCN新媒体能力等。也就是说，尚品宅配虽然是家居制造企业，但其数字化能力并不逊色于互联网同行，只是由于披着定制家居制造的外衣，其数字化能力和价值被严重限制和低估。

我曾经写过相关的分析文章，指尚品宅配像一个《终结者》中的液态机器人（T-1000），可以随意变身成任何形状，能伪装成任何人类或机器人。也就是说，这家企业表面上是家具制造业，又像一个数字化公司，还是一家具有强大渠道能力的流通企业。同时，它研发创新出多种产业形态：数字整装、整装云、行业MCN……尽管它的营收规模已有70亿，但定位理论似乎在它身上完全失效了。它的形状仍然处于裂变状态，战略方向并不明确，就像一个拥有强大内力的武功高手，但武术流派可以触类旁通，以至表看上看没有流派路数。

在定制家居行业，尚品宅配的规模不是最大的，但这个行业显然已无法匹配它的雄心了。它更像是一家产业互联网型企业。它所欠缺就是一个放大效应——要么是时间，要么是资金；要么是以时间换空间——当时会比较慢，要么以资金换时间——这是进入资本市场后必须学会的战略手段。

相形之下，京东当然是一个理想的合作伙伴。它不但有资金，有强大的线上销售能力，更有优秀的供应链和仓储配送能力。更重要的是，它尊重尚品宅配这样的合作对象，既开放了平台几乎所有资源，又不扮演救世主的角色。

令人惊奇的是，对于这样的合作伙伴，尚品宅配的战略投资机构达晨竟主动转让了5.0204%的股份（尚品宅配同时向京东定增三个多点）。因此，引入京东也算是尚品宅配与达晨的战略“合谋”。这亦算是投资尚品宅配获得巨大收益后，作为战略投资者的达晨一次意义重大的贡献。而且，此举也让尚品宅配的股权结构更加合理、健康。

随着京东这一重量级战略援军的到来，尚品宅配的想象力被彻底打开。流量有了，品牌有了，供应链和物流仓储也有了，甚至工程、工装一定会带来销售的增长，剩下就看尚品宅配零售方面的承接能力了。

当然，挑战总会有的：它有设计这一家居场景消费的重要抓手，应付定制家具或者绰绰有余，但对整个泛家居品类可能力不从心；它拥有定制家居行业较强的整合销售能力，但仍缺乏作为一个流通企业的基因；它拥有软硬装的整装销售技术和能力，但整合越有力，消费者的选择自由度越小，销售规模可能越有限……

既然是产业互联网企业，就不能只是定制家居，还要“定制”消费者的生活方式。

之前，尚品宅配一直在定制家居行业特立独行，可以心无旁骛埋头研发。现在，大风来了，它必须完成一个战略选择题：在为客户创造价值的大前提下，满足什么样的客户？怎么满足客户？如果它要选择泛家居产业互联网的方向，就不能局限定制家居这个行走近20年的赛道。

总而言之，尚品宅配将迎来自己的“加速度时刻”。