欧派、索菲亚等八大头部企业组成的联盟，为啥力挺他？

4月16日，圣都“一心一亿”战略家族又添两名新成员——欧派和顺辉，自此，方太、国美、新中源、奥普、TATA、欧派、顺辉、索菲亚八大行业头部品牌正式组成亿元联盟，为圣都的平推战略，提供了最强有力的供应链保证，也证明了圣都在行业内的影响力正在逐步扩大。

“亿元联盟”是行业大事件，因为它实现了以装修公司为原点的整合，通过头部品牌与圣都之间的相互赋能，更好地推动整装大家居的发展，成为推动行业发展的新势力。

“亿元联盟”的本质是将装修公司的零售属性最大化，也凸显了其平台性质的一面，而平台模式是圣都的终极商业模式目标，最终实现围绕着装修打造的终极零售体。

颜伟阳在会上将圣都的百亿目标，由2025年提前到2024年，老颜甚至说有可能再提前，因为今年的发展不仅在提速，而且很稳健，营收各方面发展良好。2021年是圣都零售发展新元年，其目的是利用优质供应链实现更高性价比，给予客户超预期的产品和服务，实现圣都、品牌、客户的三方共赢，开创可持续的商业模式，将装企打造成未来新零售的第一渠道。

圣都将自己的核心竞争力拆解为产品力和组织力，那么到底什么是产品力，什么是组织力，为什么是圣都首先凝聚了家装行业的零售新势力？

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十年前开始做整装

现向零售型平台进化

现在行业普遍认为整装是风口，纷纷踏足整装，然而圣都从2012年就开始做了，经过了十年的历练，颜伟阳才提出了十年300亿的宏伟目标，当然按照现在的发展形势，颜伟阳认为极有可能提前实现。其实只靠装修业务很难实现这个业绩，但颜伟阳早已不把圣都当做单纯的装修公司，而是装修零售型公司，即圣都不是服务公司，而是消费类公司，按照消费类公司的发展路径，别说百亿，千亿都有可能。此次的亿元联盟正是其零售渠道践行的第一步，也许过十年再看，又是捷足先登的一步。

过去装修公司常常存在规模不经济的问题，那是因为属性和定位有问题，而颜伟阳认为，把圣都定位成零售公司一定是越规模越经济，1个亿的销量和10个亿的销量，反馈给客户的价格和服务一定是不一样的，而这种反馈会再反哺给规模，实现规模经济，实现平台一站式服务商的角色。通过和企业相互赋能，在产品内容上实现分层分级，在服务上做到急速响应。

“装修零售”是未来商业智库首席专家，《中国泛家居产业趋势报告》总主编李骞老师一直在提的概念，“装修零售”绝不只装修+零售概念的组合，更重要的一点是要从组织模式上迭代为零售型公司，业务流程上凸显平台属性。

圣都今年年底预计扩张106家店，现已开了88家店，迅速的开店既需要快速的输出，更需要标准化的覆盖，圣都正在不断深挖自己的优势，通过产品力和组织力，稳步扩张。

圣都的整装产品化，是在人工、辅料、主材进行家装产品化的基础上，加上零售（家具、软装、电器），满足客户装修一个家的整体需求。采用A+B+C产品矩阵，A是标准化套餐，B是个性化需求，C是软装搭配，与行业头部品牌的联盟，能够丰富产品的层次，与品牌方合作共同提供更适应整装空间的新产品模式。

此时对整装产品的定义很重要，在颜伟阳眼中，很多整装公司都停留在全包阶段，但是全包和整装是有区别的，全包就是所有的材料包括软装也包含进去，但圣都交付的是作品，是需要设计师投入设计的，交给客户的每一套作品都是个性化的，是有灵魂和内涵的，只有加上这些，客户才会真的为高客单值买单，公司和合作企业才有利润。

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认知清晰

及早调整组织模式

早在5年前，也就是2017年，颜伟阳就开始立足组织模式迭代，要实现组织变革、规范经营、利益重新分配，这牵涉了很多人的利益，也经历了很多人离职的阵痛，但正是这痛苦的3年，才有了2020年26%多的增长，近40亿的营收。颜伟阳说未来的持续增长，在这个基础上看得到。

李骞老师在《中国泛家居产业2021趋势报告》中说，公司规模不同，物种不同，不同的规模要有与之相匹配的组织结构，不然即使企业变大，也会因为规模不能承担扩张的压力，不能产生足够的张力而崩塌，那圣都是怎么做的呢？

首先，将子公司变成分公司，原来独立的法人全部变为公司的股东，实现利益共连。海底捞张勇在解释什么是连锁时说：要“连”住利益才能“锁”住管理。曾经有段时间，圣都的组织规模是诸侯制的，导致的结果就是越扩张越失控，而现在，大家利益共享，每个个体都由“我”变成了“我们”，全都拧成一股绳，向着同一个目标努力。

其次，实现集团管控加事业部制，全集团有200多个事业部，每个事业部只有一把手没有副职，是一个裂变式的组织模式，用类似阿米巴的经营模式，实现组织的自我生长和裂变。阿米巴经营的特点在圣都主要体现在组织结构扁平化和对员工心性的调动上。没有副职，减少冗余的流程，以“走正道”为核心价值观，鼓励员工自我成长和裂变，只有这种富有弹性的自生性的组织才能不断打破固有组织的僵化，伴随企业规模而弹性生长。

再次，建立强大的内部管控体系，如果只有裂变的组织模式，没有强大的内部管控体系，扩张出去随时会爆。圣都自主研发了一套线上系统，把线下流程发展到线上。以内控为例，原来是手动拆解现在是自动拆解，所有成本都是可控的，签订合同、派单、客户评价、工人结账都在平台上进行，所有单元全部打通。

有强大的内控体系和富有弹性的组织裂变模式来支撑运营，圣都才能做到能收放自如，这是主要的核心。

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坚持走正道的价值观

实现志愿者“正循环”

从“十怕十诺”“0增项”“20项砸无赦”到“2小时快速响应，20小时达成方案”，再到“不满意一定赔”……圣都现在决定把每个月的投诉全部公开，并履行赔钱的承诺。从施工到服务，都有赔付承诺，并在每个店面公开，最终推动公司正向发展，推动行业正向发展。在走正道的价值观下，实现客户的正循环，即通过服务让客户的推荐和回头客成为主要的客源，靠消费者的信任引流和成长。

在走正道的引领下，圣都先后做了这些事：

首先，内部从多个方面树立企业的运营规范，依法纳税、依法为4000余名在职员工缴纳社保、公积金，对设计师的灰色收入0容忍，让“正道”之苗茁壮成长。

其次，主动为客户赔付，敢为行业先。用真金白银让客户的口碑形成良性循环，让客户形成外部推动力。颜伟阳称之为：风和沙子的关系。风是客户，圣都是沙子，让风推动沙子形成漩涡，从而吸收更多的沙子进来，形成更大的漩涡，但是无论漩涡多大，能聚集多大的能量，核心都是风的驱动。

举个例子：很多企业说到售后，说到赔付，都是能不赔就不赔，能少赔点就少赔点，往往企业内部也睁一只眼闭一只眼，在制定一些条款时，都是为自己的企业庇护的，圣都之前也有过这种状态，但是今年开始，圣都要做到“主动赔”，并且要把赔付全部公开。

同时扩张那么多家店，哪家店在服务过程中出点小问题都是不可避免的，这是情理之中，“我不能保证每个地方都做到，但是我能保证没有做到的地方我去赔。”颜伟阳说，承诺既出，就算赔一千万也要赔付到底，并且公开透明。

再次，除了赔付施工过程中出现的问题，圣都还赔付工期，锁定工期，延期必赔。锁定工期一方面是对客户负责，另一方面是为公司负责，因为公司也要提高效率，尤其是快速扩张的第一年，一个公司浪费一天，100个公司就是100天，此时的浪费时间就真的是在浪费公司的生命。

最后，开通老颜直达号，直面客户问题。乔布斯曾说，企业文化不是口号，他是员工思考问题的方式和信仰，而这种信仰要落地，离不开管理层对基本价值观的持续承诺，2020年，颜伟阳开通了老颜直达号，直接处理客户投诉，尽管一开始客户投诉率很高，但满意度也在不断升高，一年时间满意率达到了87.7%，这是剔除一切水分的真实满意率，颜伟阳自己说，他要的不是好看是真实，因为对客户坦诚的前提，是先要对自己坦诚。

圣都正在从上到下，围绕文化导向设计KPI，对员工给予激励和约束。用企业愿景“让装修不再难，让爱温暖家”穿起一条线，在这条主线上，不断抽出新枝，最终长成繁茂的大树。

颜伟阳坚信，家装公司现在虽然是部品企业的第三渠道，但用不了几年会成为第一渠道。届时“装修零售”将不再是个新物种，就像现在装修行业都在摸索整装是什么，届时，“零售”怎么做将会掀起新风潮，而走在前面的，切分的市场份额必将越来越大，市场份额是固定的，将来甚至是缩量的，谁会是被切分的对象？值得每一个人思考。