追溯中国家具过去四十年成功要素，你的企业都错失了哪些良机？

当代中国家具行业的发展是一个渐变的过程，在每一个不同的历史时间段皆有这个时期最需要解决的问题、最重要的价值诉求及其相应的关键影响因子和成功要素，这就是所谓的“风口”。

“风口”不应当盲目跟进，而是要先理解其深层次背景，唯有如此内心才真正踏实，也才能在这些“风口”下创造出自己独特的价值，从而自然地获得自身所需要的价值。

对于一个发展中的经济体而言，机会市场是最具价值的。

企业的成功背后有两条线：一条是“知识与能力”线，另一条是“历史性机会线”。很少有企业能够在这两条线上都有明显的领先优势，早期的成功者一般在很大程度上依靠的都不是能力，而是机会。

至少，就优先程度而言机会是大于知识和能力的，这就解释了为什么在同业者眼里有些企业感觉不怎么样，但却能迅速地做大，心存不服，但那就是无奈的现实。

只有随着市场的日益成熟和竞争的加剧，知识和能力的权重才会逐渐增加，并超越机会而成为更重要的因素，企业甚至可以主动去创造机会。

这并不意味着企业不需要进行知识体系与治理能力的现代化建设，而是要懂得掌握节奏，懂得在什么时期该做什么事，优先做什么。如果抓不住机会，再有知识、能力再强也没用。

当然，抓住了机会也是需要知识和能力来承接的，但知识和能力在一个特定的时间内够用就行，以此来为知识的积累和能力的提升争取到时间和空间。

一般而言，当机会与完美处于矛盾状态时应当先抓机会，随后再来补课、逐步完善。完善是需要过程的，一方面眼前的机会等不了那么久；另一方面，如果不去进化就会失去未来。

拿破仑有一句名言：“战略是驾驭时间和空间的艺术，相对于后者而言，我更注重前者，因为失去的城池还可以重新夺回，而错过的时间却不会再来。”

完美主义者常常会陷入与现实不相兼容的痛苦之中，但必须清楚，在很大程度上来说完美是不存在的，市场的本质不是你自己做得有多好，而在于你的相对竞争优势有多大。

所以，从商业角度而不是带着理想主义色彩来看待事物时，我们实际上只需要比竞争者领先半拍至一拍就好，当然需要持续领先。

有了上述这些基本认知，我们再来看改革开放四十年来当代中国家具的流变脉络就会非常清晰，就可以让我们自己反思曾经错过了哪些重要的历史机会？为什么会错过这些机会？未来还有哪些机会？怎样不再错过下一个机会？

在计划经济年代，整体上属于短缺经济、卖方市场，这里不再赘述，变化始于改革开放。我们可以10年为一格时间刻度来做一简单梳理，以年度为单位刻度太小，是看不清的。在这每一个时间段内机会市场是完全不同的，本质上源于关键影响因素不同。

◆ 20世纪80年代：最重要的成功要素是“胆量”，工业化生产的作用开始凸显。因为市场一片空白，消费者几乎没有选择，到处都是机会。障碍在于产能，因此，板式家具代替传统框式家具成为绝对主流，期间“单/双包箱”结构逐渐过渡到了纯板式结构；“预油饰”表面装饰方法在很大程度上取代了传统油漆涂饰。

◆ 20世纪90年代：“感知品质”是取胜法宝。此间，市场虽未饱和，但消费者已经有所选择，他们首选的是“看起来更精美并且更有价值感”的产品，所以，一方面对制作质量的要求有了很大的提升；

另一方面“倒模漆”家具风行一时，从“港深”开始，化作南风一路北吹，覆盖全国。所谓“倒模漆”家具就是在中密度纤维板（刨花板由于结构不细腻而很少使用）上贴上以木纹为主的装饰纸，然后再用“不饱和聚酯树脂漆（PE）”在装饰纸上进行油漆，由于作为稀释剂的苯乙烯单体在理论上可以百分之百参与成膜。

所以PE树脂可以漆得很厚，形成有层次的光影效果，所以显得像钢琴一样“豪华”。PE树脂是厌氧型的，需要在隔绝氧气的条件下才能固化成膜，“倒模”的说法源自这种操作工艺。

◆ 21世纪00年代：板式家具的产品设计以及随后的“基材大切换”成为核心竞争要素。这一时期的产品设计主要是以材料为绝对导向的，并且经历了材料迭代的几个阶段。

起初，板式家具依然是主流，款式是去风格化的现代家具，但表面装饰手法除了尚有一部分PE外，更多采用了PU树脂（即聚氨酯树脂），因为太厚的PE使用寿命不长，容易产生龟裂并最终可以一块块撕下来。“奶油+咖啡”的表面效果在市场上占据了绝对优势，即深色胡桃木纹纸配上白色实色油漆。

其次是浅色胡桃木纹，后期还有企业用沙比利（颜色偏红）代替胡桃木纹纸延长了此类产品的生命周期，并在这股风潮中吃到了几乎最后一块蛋糕，还有一种重要的装饰手法叫做“白亮光”。

在此期间，行业在基材上经历了一次重大的战略转型，没有意识或来不及转型的企业差不多就这么下去了、消亡了。板式家具不是全面消失，而是完成了向头部企业的集中，广大中小型企业几乎彻底失去了竞争力。

由于板式家具高度同质化，形态表现能力弱，以及消费需求的升级、标准制定者和媒体的推波助澜，实木家具开始逐步替代板式家具，主要是两条路线：一是以“联邦椅”为代表的支撑类家具与凭椅类家具；二是源自日本和式风格的“传统实木家具”、以柜类家具为主的全屋套系。

“联邦椅”以橡胶木为基材，这种木材以前是不能用来制作家具的，因为容易腐烂，但解决了防腐的技术问题后就可以用了，优势是价格便宜、实木的体量感可以做得特别足，彼时的消费者能以相对便宜的价格买到“一大堆木头”会感到很值得，这是当时的消费价值观决定的。

“传统实木家具”的价值感主要体现在门面、抽面和装饰线条上，这种“边圆面鼓”的视觉效果把实木的价值感发挥到了极致，这是板式家具做不到的。

几年后，“传统实木家具”在造型设计上已经玩不出什么新花样了，产品又进入到了高度同质化阶段，此类产品的市场份额急剧萎缩，但并未彻底消亡，而是由极个别的企业牢牢守住了剩下来几乎已经石化了的市场。

于是，“去风格化”的“现代实木家具”应运而生，行业又一次铺天盖地地蔓延开来，以“造型元素”为基本手法的设计竭尽全力地在其中“制造差异”，当这些手法穷尽之时，同质化魔咒再次凸显，企业又开始思考和探索如何变化和突围。

◆ 21世纪10年代：基于“风格”的设计成了最关键的成功要素。由于市场对形态上傻大笨粗的“现代实木家具”的厌倦和供给侧竞争的白日化，“风格化家具”受到青睐。

于是“美式”、“简美”、“简欧”、“北欧风格”、“德式”、“法式”、“英式”、“意式”、“新中式”等各种国内企业人为创造出来的各种各样、五花八门的所谓“风格”层出不穷，目的就是想要让自己与众不同，以避开同质化竞争。

但最终发现，当大家把世界上几乎所有发达经济体的“名头”都用完以后，还能用什么“名头”？这条路也已经到了难以为继的地步。真如我们在2017年7月推送的一篇文章中所述《“材料”与“风格”二元导向的设计已经走到了尽头》。

现在，“轻奢风格”似乎又开启了一波新的风潮，那么它又会如何发展？将会去到哪里？会不会再次同质化？同质化以后又该怎么办？

实际上，这已经不是“风格”所能解答的了，其背后所隐含的是更加复杂的问题，需要在更加广阔的视野、更高的格局和更深层次上来审视才能揭示清楚，设计已经从单一要素、少数几个要素发展到了“全要素”设计阶段。

这需要回归到家具的本源，而非停留在其形式上来看，否则将会越看越迷糊，永远理不清头绪。这个问题涉及到企业的战略层面，非常复杂，这里暂时不展开深入讨论。

固然，提供物是企业成功的基础和必要条件，包括物质性的产品和非物质的服务等，但提供物，尤其是产品本身绝对不是企业成功的全部要素与充分条件，行业的实践与企业的兴衰历程已经充分证明了这一点。

产品之外的竞争要素是非常复杂和多元的，是一个庞大的体系，涉及到战略定位、商业模式、品牌建设和产品服务体系这四大模块中的方方面面，本文也不对此进行深度分析，而是就大家看得见的几大现象来诠释其成功要义。

1）渠道建设与跑马圈地运动

当大多数企业一直陷在产品中不能自拔的时候，一些睿智的企业家已经看到了产品之外的巨大市场空间，那就是趁着大量市场成片空白的档口大举铺设渠道，开疆拓土、迅速占领市场，我们称之为“跑马圈地”运动，从板式套房家具到软体寝具再到后来的定制家具，行业集中度不断提升，头部企业脱颖而出，分别奠定了在各个细分领域的领导者地位。

实木家具比较例外，那是由于实木属于自然材料而非标准工业材料，规格与性能上的异向性、异质性和湿胀干缩特性给制造过程带来了极大的麻烦，再加上其结构没有在根本上完成现代化改造，工业化生产的程度一直没能有效提升上去，所以规模起不来。

当然，这些问题在技术上不是不能解决，更大的障碍源自实木企业的老板们意识深处的惯性思维和战略视野的缺失，如果谁先克服了这些障碍，那么未来在该领域还是可以孕育出行业巨头的。

当然，纯实木家具并非我们所倡导的方向，我们所倡导的是以实木为主体的多元化材料的综合应用。因为不同的家具类型以及同一件家具上的不同部位，对材料性能的要求是不同的，实木并非对所有家具品类和所有零部件都适合、都最优。

渠道网点的多寡，直接决定了企业的规模，规模做大的企业手上才有牌可打，才能成为头部企业。渠道网点多少才是合适的？这与产品类型、产品线宽度、店面大小、进驻区域、市场层级等很多因素有关，没有标准答案。

理论上要实现市场全覆盖，实践中很难做到极致。在我们看来，无论何种产品和店面大小，就大众市场而言，规模企业的起步门槛也得上千家门店，达不到3000家量级就很难定义为头部企业，有的头部企业目前在全国已有超过5000家门店。

进一步深下去看，网点数量还只是参数之一，战略要塞的占位和建设、网点的疏密布局、端口组合，还有物流仓储、生产基地和传播重心的策略与安排等更是深度竞争所不可或缺的要素。

2）定制家具崛起的理论解释

关于定制家具，我们已经发了很多文章，其成长背景、发展脉络、问题与瓶颈和未来走向都已经说得很清楚了，本文不再重复。

与本文主题契合的关键观点只有一个词，那就是“机会”，当传统套房家具企业还沉浸在“风格”上如何突破的时候，定制企业换了一种思维，实现了“换道超车”。

此外，定制家具的兴起又将原先已经沉寂的、生产效率极高的板式家具激活了，就整个行业而言，实木的权重开始下降，多元化材料和高端内置件的应用开始萌芽。

3）软体家具异军突起

以沙发为代表的客厅与以床垫和软床为代表的卧室，开始从传统套房的格局中细分出来，成为一大分支。原因主要有两个：一是需求端要求舒适，对软的需求日益凸显，原先一木到底的套房家具不够人性化；二是竞争对细分的需要。

定制和软体两大领域分食了传统家具的市场份额，这是行业不断细分的起点，未来还会继续向纵深发展，社会化专业分工一定是大势所趋。

4）产品在市场上的流动状态三阶段

很多企业在运营中、在产品开发与动态管理上都缺乏战略意识和视野，不懂市场规律，只知道蛮干，所以一直事倍功半，做着吃力不讨好、不长肉的事。

事实上，任何进入市场的产品都有三个阶段，我们这里要说的不是大家熟知的“产品生命周期”理论，而是从企业战略选择上必须知道的基本规律，那就是流变期、优化期和定型期。

在流变期，有成千上万的中小企业在做各种类型的产品，由于尚未定型，生产属于有机组织，还处于半工业化状态，对熟练工人的要求高，竞争要素在于形态、功能与性能，采用以产品为本的革新思路，革新的主要来源是新进入者和率先使用者。

在优化期，市场已经集中到了少数企业，企业致力于对现有产品的优化设计，对装备要求更加严格，生产分项目团队，竞争要素变为性能、客制化服务和价格，采用过程为本的革新策略，革新的主要来源是公司与用户。

在定型期，生产的是标准化产品，用的是无须专门技能的工人和自动化装备，组织用的是层级管理，竞争要素只有一个那就是价格，几乎处于垄断的无竞争状态，革新是量变性质的革新，革新主要来源于供应商。

从上述内容中不难看出，就规模而言，停留在流变期是做不大的，优化期可以产生中等规模的企业，而要成为大规模企业就得进入到定型期。回望行业内的巨头，有哪一家是靠不断开发新产品壮大的？不都是在大众红海市场中依靠收割中小型企业的份额做大的吗？收割的工具除了在渠道上的扩张之外，在产品及其生产组织上则完全依赖于标准化。

需要说明的是，这种收割不同于平台对消费者和商户的不道德收割，而是社会资源集约化和产业升级的必由之路。

这需要从整个产业生态中来考虑。产业生态有三要素，即：完整的食物链（价值链）闭环、生物多样性（角色多元化）以及动态进化动态平衡。

1）价值链闭环

原先企业都是普遍地独立面对市场，未来产业链内部整合、互为市场、互相带来独特价值将凸显，产业链内部各利益相关者包括家具本业、上下游、消费端和基础环境中的支持性机构，其作用机理是双向的，组合形态是有机的拓扑结构。

ICT技术将极大地改变产业生态的面貌，主要会经历三个阶段，即：信息互联网、物联网和价值互联网，而这又将分别对应产业生态中的三个环：信息流、物流和价值流，其中物流是看得见的，所以大家都知道，信息流和价值流不可视，因此被很多人忽略。

第一阶段：信息流，依靠的是信息互联网（PC互联网、移动互联网），要高度关注“量子通讯”，这方面中国领先且独步世界。这一阶段主要解决的是信息不对称问题，信息将越来越透明，信息不再被区隔，凡是那些利用不对称渠道获得信息并谋利的价值窃取者将会被逐步淘汰掉。经销商必须转型为服务商，线下门店要升级为服务与体验中心。

企业线上线下“神经系统”要尽快打通。

第二阶段：物流（渠道），依靠的是物体互联网（物联网、人工智能），这一阶段会解决产品与产品以及与人之间不衔接的问题，产品由固定要变成能和人群互动。产品及其解决方案必须由原先刚性一刀切变成柔性响应，供应链逆向打通。补充说一句，定制是柔性响应的众多方式中最极端的手段。

第三阶段：价值流，依靠的是价值互联网（去中心化的区块链、5G/6G），这个阶段要解决的是价值不对称问题。每个个体所创造的价值都能得到精确记录并随时兑现。数据自由共享、价值合理分配。平台搭建一个底层建筑，平台上的每个个体都可以迅速找到目标。

企业必须考虑你能创造怎样的独特价值，而且现在就得铺垫，2C或2B均可，2B市场的空间将会更加广阔，企业不需要再面面俱到。

2）角色多元化

未来产业生态中有三种主要类型的角色，即：价值的创造者，他们可以是个人也可以是企业；价值的整合者，企业（创造+整合），有效配置，促进社会资源向最需要的地方流动；

价值的放大者，平台。平台处于优势地位，所以国家要反垄断，要实现反垄断，平台必须在三个以上才能真正构成竞争，两个还不够。

就家具和家居行业而言，未来有两种大的类型，即：产品型企业和平台化企业。

产品型企业以提供物价值取胜，未来的角色类型已经初现端倪，主要有以下一些：

a. 小型定制：地方化特性会比较突出，高定的出路在工业化家装，而工业化家装必须解决一个基础性问题和底层技术，那就是结构化工业设计改造。由于消费需求的不同，这个领域注定是多元化的，综合设计与集成能力是命脉；

b. 低端定制：这是可以孕育行业巨头的领域，目前还没有出现整合者，板材企业蠢蠢欲动，但还不得法；

c. 传统活动家具企业：即为各种品类、风格、档次、产品线宽度的OBM企业，未来柔性响应能力与差异化设计是其最关键的成功要素。同时，渠道会发生巨变，既要有全渠道思维，又要依据自身的定位和战略打造和建设具有强大优势的权重渠道，如：大家都看到了设计师渠道，但机构渠道不应忽视；

d. OEM&ODM企业：一方面现有定制企业（系统家具）日渐OEM/ODM化，因为新楼盘的绝对主导者是房地产商，定制家具企业没有话语权；另一方面，旧楼盘的趋势是整装化比例会不断攀升并OBM化。而专业化活动家具企业国内市场OEM/ODM具有广阔空间。

平台型企业以集成能力取胜，平台有很多类型，如：线上平台与线下平台、水平平台与垂直平台、综合平台与专业平台，等等。

这里主要想说一下品牌的平台化。

品牌平台化的主要领域在大众红海市场，本质上属于规模化集成企业。整装市场在旧楼盘，目前的主要玩家是定制家具企业与家装公司。头部定制家具企业有三条探索路径：一是自建整装大家居系统，二是建设平台（如整装云，以小型装修公司为会员）；三是抱团合作模式（与品牌家装公司战略合作）。

在这一领域，行业集中度会进一步提升，但家具业永远不会产生垄断，至少70%以上的市场份额依然是广大中小型企业的天下。

有一个信号是，不同出生背景的企业正在趋同中求差异或差异中求趋同，如衣柜系、厨柜系、软体系、建材系、活动家具系等都有大家居情结。但可以肯定的是，整装企业灭不了活动家具企业。

当然，活动家具企业自身务必要尽快实现品牌化，一个卫生洁具或一个小小的水龙头都需要品牌。因为品牌是为产品背书的，品牌是一种承诺，消费者因信赖而追逐品牌，高端市场的消费群体更多是品牌的犬儒主义者，因此在某种程度上，品牌可以成为准终极的护身符（终极一定是价值）。

3）动态进化、动态平衡

优胜劣汰、物竞天择是天道，文明在动态中持续进化、持续平衡，生生不息。环境在不断地变化，竞争者在不断成长、壮大，消费者越来越专业、越来越挑剔。

企业要避免的是：目光短浅、一味削减成本、过于强调有形有质的东西而忽视非物质要素、对诚信和声誉没有足够的重视、疯狂的品牌扩张、惧怕创新、不加选择地将希望全部寄托在促销方式上、在传播上舍不得投资、不理解关系营销的内涵、不重视道德与价值观。

竞争的基本条件：牢固树立买方主权的意识并严肃恪守、对多样性需求的响应能力、对产品质量和服务质量的高度重视、管理不确定需求的能力（在总量、构成、指定日期方面的不确定）、反应速度和效率、不断学习、遵循所在环境的法律法规、掌握与运用新技术的知识和能力。

以上这些并非成功的全部要义，而是基本门槛或叫做“最低配置”。

回到产品层面，我们必须清楚：

未来产品生命周期逐渐地缩短，因为，产品创新越来越被视为一种竞争手段，然而，创新率高的对立面就是产品生命周期的缩短。 

某些技术的出现和快速发展，需要越来越频繁地将其纳入到产品当中。

市场上目前的竞争造成了产品性能的不断改进，也就是说需要进行产品调整或者是调整生产流程后再进行后续的产品调整。

生命周期的缩短造成可被分配在策划上的时间减少了，而策划这一时间段的缩短，伴随而来的是对策划质量的要求更高，同时也使得对组织解决方案和技术解决方案的选择越来越复杂。

企业的提供物既需要有自身的印记以区别竞品，但又不能因独特性而使自己的产品变得过于小众，要有宽容度和包容性。无论是何种风格的产品，起作用的不是表象元素，而是内在的品牌基因（DNA）。同时，产品开发既不能动辄来个180度大转弯，又一定要与时俱进，要遵循的基本方针就是“不变的品牌基因，变化的设计潮流”。

最后想说的是，企业永远需要同时解决两个问题：一是在现实世界中的生存能力；二是持续进化，以适应不断变化着的未来世界。