工厂如何做好成本控制？这里有4个思路！

比如，核算出人工产值比、材料产值比、研发费用产值比、营销费用产值比等。每一家企业可根据企业具体的情况，有侧重点地进行数据统计分析，分析出企业核心的成本来源于哪方面，为后续的成本控制提供方向和目标，有的放矢。否则，我们的成本控制就会掉入凭感觉，靠经验，喊口号的形式主义当中。

我们来回顾一下企业里部门和部门之间沟通反馈问题时的一个场景：生产部的领料员发现了物料有问题，根据职能结构，物料员跟班组长反馈，班组长跟主管反馈，主管跟车间经理反馈，车间经理再跟PMC部的经理反馈。

至此，问题完成了自下而上的反馈和横向部门的反馈。紧接着，展开新一轮自上而下的信息传达，PMC经理传达至计划主管，计划主管再找到物控，物控部再找到仓库主管，最后找到了发料员头上。

你看，领料员跟发料员简单的一个沟通，结果我们要在各个金字塔的底端，慢慢往上走，走了之后，再由金字塔的顶端进行沟通，沟通了以后再往金字塔的底端进行传达，造成了组织的低效。

在工厂里面，我们会发现，高层之间碰头沟通，共同商讨的问题很容易被快速落地。反而，越是到基层，越是到一线的问题，由于反映的渠道、层级越来越多，导致信息加工的渠道也变多，对信息的传达造成了很大的障碍。解决问题的周期，变得非常得长。

所以，我们要以流程为基础，打破以部门职能为导向。因为流程链接的是岗位，而不是部门。比如，当领料员发现物料问题的时候，可以直接跟仓库的发料员反馈，反馈的方式可以通过责任追究、沟通协调等，我们通过流程的方式把它规定好。

如此一来，各个层级中“员字辈”的员工有相互沟通的渠道，并赋予他们管事的权限。只有这样，我们才能够提高组织效率，才能够打破部门墙。组织效率提高了，某种意义上讲，也降低了组织的运作成本。

其实我们很多工厂里面的高成本，高在哪里？不是高在固定的材料成本，研发费用成本，营销成本或固定资产成本上面，因为这些成本都是有边际的。

比如，我们厂房的租金，我们后勤管理的费用，它相对是比较稳定的。但我们更重要的成本是解决问题的成本。因为管理结构和流程的原因，导致问题越来越多，解决的时间周期越来越长，企业的整体运作成本自然而然就越高了。

03.以组织目标为基础

如果成本目标，只停留在高层，不落实到中层和基层是没有用的。有的企业高层天天开会，老板三令五申“一定要降低成本！”几年过去了，成本不降反升。

一个工厂，一个企业的成本，一定来自于企业的每一个人，只有每一个人都有成本意识，每一个人都把组织的成本目标记在心上，并落实在每一天的工作行动上，才有可能持续地降低企业的成本。

比如，把企业的成本指标分解成各个部门的管理指标和员工的考核指标，以此驱动中层、基层管理者和一线操作员工，让大家朝着统一的组织目标而努力。

04.以责任为基础

我们要以责任为基础，我们不要想着去控制它，如果我们把每一个部门的成本管理的责任划分好以后，再去进行管理，这时候的管理更是一种帮助，这是一个非常微妙的关系。如果你想着层层的控制，最后会发现成本控制，越来越不受控。

责任如何划分？可以通过绩效评估、考核、独立核算等方式。

比如，我们进行独立核算，我们把每一个部门，每一个单位，每一个班组，每一个机台的成本都核算出来以后，员工、管理者，他们一定会由内而外的、想方设法进行成本管理。因为每一分成本节约都关乎自己的收益。

结语

成本控制并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。

每个企业应该结合如下4个思路设计适合自己企业实际的成本管理方案：

• 以数据为基础，打破靠感觉做管理的习惯；

• 以流程为基础，打破以部门职能为导向的工作习惯；

• 以组织目标为基础，打破以控制为宗旨的工作习惯；

• 以责任为基础，打破以权力为中心的工作习惯。