2020之后家居厂商、经销商如何构建新型关系？
对话嘉宾：
未来商业智库创始人兼首席专家 李骞
维意定制CEO 欧阳熙
斯肯互动总经理 李泳
思和会创始人、思和咨询董事长 唐磊
特邀嘉宾：
梦甜甜家具独立董事、德国breckle大中华区CEO 朱妮妮
家具业终端门店职业操盘手 王献永
对话主持人 今日家具主编高单单
1、2020年之后，厂商与经销商之间要构建怎样的新型关系? 至于很多经销商挣不到钱，其实我觉得任何一个再厉害的品牌，也有一部分经销商挣不到钱，其实某种程度上是经销商本身的能力问题。对于厂家来讲，这一部分经销商可能是在进化的过程中被淘汰的对象，这话虽然不好听，但实际上存在的。 第二，所有做经销商的朋友一定要站在厂家的立场来思考问题，然后反过来思考你应该怎么做。当你做得好之后，会发现和厂家的矛盾其实并没有那么大。 另一方面，可能厂商和经销商之间的关系可能要转变，以往那种简单的“供货拿货”的关系，或者厂商要求经销商压货的情况要改变，厂商要成为“赋能者”，包括技术上的赋能、品类上的赋能等等。 对维意定制来说，我们的市场人员需要扮演好承担者、传播者、组织者、陪练、朋友这5个角色，成就好关系，也就是：业绩和风险的承担者;文化、品牌、战略、策略和战法的传播者;晨会、周会、咨询会、周节奏的组织者;新模式、线上量尺、中期跟进、321个工作法的陪练，以及客观分析，真诚给予建议的朋友。 李泳 而现在通过技术的加持，厂商和经销商之间建立了可以沟通、协作的数字化系统。比如在SMI智能营销系统的基础上，彼此会更加明白市场的需求，也可以更快的对市场变化进行反应，建立协同的应对机制，这就是技术赋能对于厂商关系的改变。 我认为朱总提出的“共同体”概念非常好，厂家和经销商应该打造一个“经营共同体”。因为扩大市场规模不是靠价格战，而是真正意义上的经营。这也就对厂商提出了新的要求，如何在锁定利润率、扩大市场规模的同时，又不损害商家的利润?达到这样的平衡，就能形成一个真正意义上的经营共同体。 在2020年这样的疫情之下，我们怎样构建新的关系？我觉得要组建厂商和经销商之间的命运共同体，互相理解，多支持多沟通，不管是厂商还是经销商，都要努力提高自己的能力，这样才能有更好的合作基础。 王献永 以前是工厂推出什么产品，经销商就选什么产品，或者渠道大型卖场要求上什么样的品牌和产品，经销商就上什么样的产品。但是经销商门店的坪效越来越低，终端大型卖场的吸客能力在弱化，背后深层次的原因是什么?是因为我们大型终端卖场的品牌，尤其是它的产品，已经不能适应广大消费者多元化的需求了。从根本上看，是供给端也就是总部工厂的问题。 在今年的特殊环境下，经销商也在迷茫和摸索到底未来要做什么。以往的“套路”还管用吗？直播、短视频适合经销商做吗？什么渠道才是属于自己的？未来的突围方向到底在哪里？ 第一个方向，就是退，急流勇退。今天的代理商如果已经挣到了钱，但是感觉自己不能够适应未来的发展，那么可以考虑退出，毕竟把钱攥在手才是最安全的方式。“退出”不是失败，正确的退出反而一种明智的选择。 第二个是进。这个就像谈恋爱。如果你所合作的厂商在未来三五年之内不但能够生存而且活得很好，那么大概率它的代理商也会活得很好。当然今天选择品牌可能会面临一个困惑，就是如果已经做了一个品牌，也还能挣一点钱，但是食之无味，弃之可惜。这个时候要做出非常慎重的判断，如果认为还有点肉但没有未来，我认为要迅速抉择，选择具有未来的品牌，否则过几年就把挣到的钱全部亏回去。 今年是一个做出重大选择的关口，如果没有渡过这个关口，也就没有未来。 如果坚持就卖某种产品，或者增加几个品牌、品类，我认为是没有太长远的出路。我给出的答案就是，要加入新一代整装，从毛坯到精装到拎包入住一站搞定. 李泳 中国的市场非常大，谈到市场总量大家都是热血澎湃，但是如何在巨大的市场上获取准确的信息从而作出判断，就要建立完整的信息化体系，来捕捉这些信息。而只有这些具有信息化战略的企业，他才知道整个市场的方向在哪里。 举个例子，我们服务的其中一个企业客户，计划三个月内在三四级市场新开1000家门店，但它是一种新的门店业态——每家店的面积只有100㎡、成本只需要10万、员工只有3个人，再加一套系统。 如果不借助信息化体系，1000家传统门店所需要的成本和周期都是巨大的挑战。而通过信息化系统，这些成本可以说是非常有限，而且非常可控。所以，借助信息化是未来企业获得更大发展优势的一个重要决策。这也应该是经销商在选择企业方面一个很重要的参考点。 这三个类型可能有一个迭代进化的过程，不是每个人都能成为像华耐这样的一个超级大商，但是经销商其实也不用担心，因为最终核心还是回到“店态”。 家具行业是不是存在百年老店呢？他不追求规模大小，但做到细水长流。比如秦皇岛有个老板，他就开了一个独立的3000平方大店，在当地已经将近16年时间，每年可能是几千万营收，他也不开第二家店，等于这一个店守了一辈子，可能还会传给下一代。 其次，今天行业其实缺的是流量，门店需要做的是1+N店态。1是门店作为核心，N就是N种流量获取的方式，这样就有了更多的业务范围和新的机会。 第三个层面就是多店运营，但它的难度还是非常大。基本上我认为是这几个突围的方向和维度。 王献永 第一类就是在大型家具卖场里开专卖店的经销商，这种经销商应该来讲是最传统的经销商，也是实力最弱的经销商，突围方向我认为就是要选对工厂。要考虑工厂的综合实力，包括生产能力、渠道位置资源、培训能力。 第二类是多品牌自营独立商场的经销商，可能运营了一个几千甚至上万平方米的卖场。这类经销商我建议多种业务模式的结合。传统的零售之外，加上to B的业务工程单，或者做拎包入住、整装。 至于突围的根本，那就是门店的精细化运营。包括选品的科学性、人效和坪效能否跑赢成本，是否有切实可行的获客系统，以及坚持诚信，提高转介绍率和复购率。 第一，老板都是比较活跃的，第二，非常爱学习。比如我们讲了一种方法，他立马组织员工学习，并且组建了一个联盟企业一起学习。所以对于经销商来讲，今天所有的变革，都抵不上快速学习理解行业的变化. 厂商要如何赋能？既然是利益共同体，厂家未来要真正去研究每一个地方区域市场。工具层面的先不谈，厂家可以增加一个维度，就是去研究当地市场的演化情况，成为总部提供给经销商知识分享的服务，这也是赋能的一种。中国市场的差别很大，每个地方都有独特的属性，完全由当地代理商来研究当地市场，虽然他很熟悉，但有时候也会“灯下黑”，并不理解当地的市场是什么样子。 第二个层面叫做流量的沉淀。免费设计的背后，需要专业快速的本地化的设计服务提供体系，需要有一个本地化的推动过程。 第三个环节就是成交环节。比如说直播，我们在疫情期间一直通过总部大直播的模式，帮助全国各地的加盟商去完成订单的消化。 最后就是在交付端，其实很多加盟经销商本身就是属于服务型的经销商，但他仍然需要新的交付产品和手段，如果要涉足整装领域，那就意味着从原先简单的销售模式转化成了更复杂的一个整合的集成供应商模式。这种情况下掌握相关的工具就更加重要了，因此需要厂家在这方面提供一些数字化的赋能，经销商需要配合做一些本地化的改变，相互配合。 李泳 例如某家陶瓷企业通过SMI智能营销系统两年来的运营，现在已经非常清晰地看到不同地区市场消费的差异，开始有了完整的城市数字画像和客户画像。围绕着这些差异，他们的产品策略、定价策略、服务策略也有了更多的参考标准，进而做到差异化竞争。 例如前面说到的千店百面，每一个核心区域市场都有自己的特色，而用数据来捕捉这些市场信息，进而提高决策所需要的依据，就可以让总部对于经销商的支持更加精准和有效。 经销商如何自我变革？我认为根本是要打造单店的“人货场”。所谓“人”，就是基于单店模型打造自己的私域流量池。“货”就是设计服务以及店面体验。“场”就是销售的场景，不仅是线下也包括线上，要做好线上线下的联动。只有这样，经销商才能完成真正意义上的自我变革。 因为很多时候落地很难，我们给经销商的赋能，他到底能不能接住?愿不愿意配合?这个就需要相互之间的沟通。 经销商如何自我变革？现在夫妻店可能越来越少了，更多的经销商都是公司化模式运营，有自己的设计团队、营销中心、品牌推广部等等，这个时候和厂商之间的配合也会更好。所以经销商必须要专业化运营、公司化运作，才能更好地承接厂商的赋能，完成自我的变革。 王献永 第二，厂商要赋能的对象除了经销商老板，更多的是赋能给经销商团队，要帮助经销商建立一个能够接受新鲜事物的团队。因为赋能的是人的技能，而并非是一个门店或产品。如果无法做到，那么就直接换掉不合适的经销商。 作为经销商而言，要考虑即将到来的数字化营销大潮，总部在数字化营销上的推进，往往要比经销商多跨了好几步，要考虑你能不能跟得上。 另外，我建议厂家在标准化门店的基础上，考虑各个地区市场的差异性，尽量做到“千店百面”。什么意思？就是构建以区域为单位的终端系统化应用管理体系。比如说以广东某一个市场为标杆做一个标准店出来，周边的经销商去效仿，这样经销商成功的概率就比较高。 最后说经销商的“自我变革”。首先就像各位老师说的，要学习，而且是终身学习。未来在数字化营销大潮之下，它的迭代速度就跟互联网一样非常快。对于经销商来说，首先就是会使用互联网工具，或者找到擅长的人。 另外要迎合一些新的模式，比如说一些经销商开始做拎包入住，导购都在小区样板间上班，类似于“游击战打法”。未来的渠道是多元化的，经销商也可以是多元化的，中国市场很大，都会有自己的生存空间。 李泳 王献永
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