家居保卫战！疫情下的反思：企业如何找准清晰的定位？

各位大家下午好，今天我们的主题是“定位，企业如何找准清晰的定位”，首先问一个问题，希望大家能思考：

为什么我们总是爱打价格战？

在中国，企业家和营销人员最常用、最爱用的一个方法就是“打价格战”。我们能看到，各行各业都在发起价格战，而且一个企业往往会把它的价格变成他市场的第一利器。

比如说前两年，欧派、索菲亚以及尚品宅配，他们也发起过价格战。各位所在的行业、企业，比如家具、建材、装修、设计等行业，也打过价格战。结果是什么？两败俱伤。

打价格战会牺牲企业利润。企业没有利润，请问怎么去发展？怎么招到更好的员工？怎么给客户提供更好的服务？怎么去研发更好的产品呢？

所以，打价格战是没有未来的。几乎没有企业通过发起价格战赢得了未来，长虹的伤痛都没有忘记吧，曾四次发起疯狂的价格战，结果从曾经的电视第一把交椅，沦为现在的三流。

而打价格战的根本原因就是同质化。

可以看到，我们的产品、营销、渠道、形象、包装，基本雷同，大家就像亲兄弟、表兄弟。同质化带来的价格战对双方与行业都是一种伤害，长期打价格战会对这个行业带来灾难。

低价是策略，不是战略。

如果把低价当成战略，企业是没有未来的。低价作为战略，只有一种情况可以成立，那就是具有结构性成本优势及金融对冲。比如宜家，沃尔玛，富士康等这样的全球性企业。

企业的同质化，会引起激烈的竞争。但对消费者来说，既然都是同质化产品，要么选择知名度大的，要么选择价格低的，他为什么选你呢？你要给出充足的理由。

比如，家具板式企业，近年为什么很多企业下滑严重？可能老板认为是产品不行，今天你的产品质量做得已经不错了，但为什么还是卖不出去？显然这里面不全是产品的问题。

问：是不是你的产品质量与设计比欧派做得好，顾客就会选你而不选欧派？是不是你的床垫比慕思更舒适健康，就可以抢走慕思的生意？是不是你的功能沙发比芝华仕做得质量更棒、功能性更强，就可以打败芝华仕呢？

显然，大家都知道这是一个谬论，就像海底捞火锅的味道不是第一，但今天能做200亿，火锅销量全国第一。

其实走进红星美凯龙、居然之家、富森美，包括其他的家居、建材商场，会发现很多企业的品牌只是一个货名（只是货物，叫这个名字而已），没有很强的竞争力，很难产生品牌的溢价。

正是因为同质化没有品牌的溢价，导致大家进入了运营效益的比拼，看谁家的成本管理最低，效率最高！但是，运营效益并不是企业的战略！这是战略管理界的共识！

迈克尔波特多次强调，不要把运营效益当战略。

我们来看一下2019年那些熟悉的陌生人。王思聪的熊猫直播，亏了20亿，它具备一切的创业因素，有钱，有人，有资源，但它为什么会破产？为什么会失败呢？

有人能说出熊猫直播与虎牙，斗鱼，YY，映客等的区别是什么吗？很多人可能不太清楚他们的差异。

在游戏直播，虎牙有自己的优势，在体育竞技与赛事，斗鱼有自己的优势，而熊猫直播一直没有找到独特的方向与路线。从行业的发展来看，大部分的行业都会遵从“二元法则”，也就是杰克韦尔奇提的“数一数二法则”，既然有了虎牙和斗鱼，那消费者为什么要选择熊猫直播呢，显然熊猫直播没有给到充足的理由。

所以，熊猫直播，本质上来说还是一个同质化产品。

暴风影音大家应该也很熟悉，在02、03年它是装机必备，非常受欢迎。2015年上市时，连续37个涨停板涨停，股票涨了38倍，市值一度达到369亿，被行业称为“妖股”，但这么一个创造了奇迹的品牌，去年竟然忽然猝死，创始人冯鑫锒铛入狱，亏损18亿。

请问，暴风影音和腾讯，爱奇艺，优酷的区别是什么？

爱奇艺的特点是上面有很多超级IP，他们会买断版权，上面有很多火热的电视与电影，比如奇葩说、娱乐猛回头等；而腾讯依托于自身平台，社交性较强，有人说他的弹幕比影片还好看；优酷依托于阿里巴巴，在精准获取客户及兴趣智能推送方面优势明显。

而暴风影音的特点是什么呢？所以，暴风影音也是一个同质化产品。

谁能说说OFO和摩拜，哈罗、永安行、小蓝车等的区别？

可能有些人会提出不同的见解（比如说ofo是一票否决制），但是如果没有消费者选你，买你，谁又会来投你呢？

所以，根本性的问题是没有得到顾客的选择。

假如一个产品不缺顾客，不缺销量，你认为它还会死吗？如果有强大的竞争力，其他的问题也都不再是问题。

显然，正是因为产品的同质化，导致缺乏竞争力，因此，任何一点风险都有可能把它击垮。

再来看看家具行业，去年，家居企业破产超过100多家，装修公司破产超过46家，相信还有很多没有被报道出来，实际数量会超过这些。

这也再次说明了，同质化是没有未来的，低价是一条死路、不归路，对一个企业的发展是致命的。

最后，我们来看看日本企业。

80年代，美国总统里根给了哈佛大学教授迈克尔波特一个课题：为什么日本企业有竞争力。

带领团队经过10年的研究，波特终于得出了结论，但在报告的原课题名称加了一个大大的问号，“日本企业有竞争力吗”？

因为他发现，日本这些企业的战略高度雷同，松下、东芝、索尼，做的东西基本是一样的，他们的优势更多的在于他们的经营管理，但战略却高度相似。

（迈克尔波特是全球竞争战略权威，竞争战略之父，几乎世界上所有的商学院都要学他的竞争三部曲）

看看这几年日本企业在中国市场逐步衰退，和当初80、90年代相比，可谓天壤之别。

日本各企业做的产品都很雷同，很少有人能说出来索尼和松下的产品有何区别，他们的产品、定价、渠道、形象都很类似，所以日本企业的产品高度同质化，也给他们今天带来了巨大的麻烦，经济到现在都还没有复苏。

再来看看美国企业，比如亚马逊、Facebook、微软、沃尔玛、苹果，你会发现他们各自在做不同的东西。有人做过统计，日本前十名的企业和美国前十名的企业销量总和几乎差不多，但是日本企业的纯利润只有1%，美国企业的纯利润可以达到7%。看看东芝吧，几乎处于破产边缘，多年前，其家电业务就已经完全卖给了中国企业。

所以，日本企业也告诉我们，同质化的产品没有未来！

1996年，迈克尔波特在美国哈佛商业评论里面发表了一篇传世之作的论文——《什么是战略？》，在文章中他对战略做了总结性论述。

这篇论文中，波特教授厘清了企业发展的两个重要方面，第一是运营效益。企业要发展得好，必须在运营效益方面做得非常好，但是仅仅做到运营效益高是不够的，更有决定性的一方面是战略，战略就是要做到与众不同。他认为战略就是要建立一个独特的差异化定位，形成一套独具的运营活动。

02差异化是企业突围的唯一出路！

这就是我们今天的主题：差异化。

差异化仅限于产品的物理属性，这是一种狭隘的认知。

在我们身边，很多人都普遍存在这种认知，认为差异化就是要做完全不同的东西，你是长的我去做方的，你是方的，我去做圆的、三角形、菱形、多边形...可是你这么做，别人也会做菱形、多边形，最终还是会导致同质化。

所以，所谓的差异化，是不仅仅局限于产品物理属性的。物理属性的不同仅是一种差异化的形式，不能把它改为概括为所有。

同样的东西，也能做出差异化来。

比如，洗发水，来进行个盲测洗头，你能分辨出哪个洗发水是哪个品牌吗？可能不行。但是在看到品牌的时候，你购买就有区别了。买海飞丝，它去屑，买飘柔，可以柔顺，买潘婷，因为它更营养，买霸王，是因为它防脱。同样的产品是不是卖出不一样来了？

再举个例子，比如盲测喝瓶装水，相信很多人是喝不出差别的，都是无色无味，但是我们却会因为品牌的差异而付出不同的价格，因为他们可以用同质化的产品卖出不同来。比如，娃哈哈做纯净水；乐百氏也做纯净水，但是它是27层，层层过滤，诉求工艺；屈臣氏诉求蒸馏水；康师傅就加矿物质，做矿泉水；农夫山泉什么都不加，诉求天然水。

你看他们通过不同的特性、差异性，卖出了品牌的溢价，当然也就卖出了不同的价位，所以能在形态各异的在市场中存在，这个道理浅显易知。

我们可以把特点变卖点、变优点，关键是怎么来做出差异化，从产品本身的形态我们很难做差异，所以怎么能卖出它的差异性，这是非常关键的。

最后说说家居建材这个行业：

比如说家电行业，“方太厨电”是高端厨电，而老板，聚焦于大吸力油烟机。再比如地板，大自然主打实木地板，圣象偏擅长复合地板。

做差异化，不一定基于外观，也可以诉求品类、功能或其他特性。

以上我举了很多不同行业的例子，是不是同质化的产品可以卖出不同的差异化？

我们不要去奢望未来没有同质化，未来会更加同质化，因为伴随科技的发达，技术的先进，模仿会变得越来越容易。所以，品牌一定会走向同质化。无论你的产品刚推出市场有多领先，三个月后，满大街都是你的表兄弟。

做个测试，同样的一瓶水，贴上不同的标签，价格可以翻几倍。

这里给出今天一个重要结论：

虽然产品同质化，但品牌在我们心智中实现了差异化，我们正是因为这个差异化才形成了购买的理由，甚至是高价购买的理由。

所以，请大家记住，产品可以同质化，而品牌可以差异化。

市场上跟你有同样的产品太多太多，但是消费者为什么选择你而不是他？因为品牌在消费者心智中地位不一样、认知不一样。在我们的心智，品牌往往代表了某个品类，或某种功能特性。

大家看看是不是这样，很多消费者购买都是因为他们代表了这个品类或特性，才形成了与对手的区隔，才构成了购买的理由。

这里，再给出今天的第二个结论：

第一个做果冻是喜之郎吗？是金娃；

第一个做变频空调的是格力吗？是海信；

第一个做营养快线的是娃哈哈吗？是小洋人妙恋；

第一个做床垫是慕思吗？是其他品牌......

所以，你是不是第一个不重要，重要是你第一个进入顾客心智，占据某个词眼。

占据山头比先出发更重要，占领心智比占领市场更重要。

记住：

品牌一旦占领顾客的心智，就会建立起强大的品牌认知优势，就将赢得顾客强大的优先选择权，顾客会产生心智预售。

比如，买木门，可能消费者首先会想起TATA，静音木门，有人可能会问，木门还有其他功能，如品质、安全、设计感...，

当你聚焦一个特性时，品牌会产生光环效应，消费者会因为它一个地方做得好，认为这个品牌其他方面做得也好。这就让品牌在顾客心智中实现了区隔，当他们不知道选择哪个的时候，往往会优先选择那些在他们心智中占据了词眼的品牌。

比如，现在很多人在学欧派，我想说的是，欧派的战略不一定适合你。它是一个时代的产物，以橱柜起家，再去衍生出其他相关产品，再如索菲亚，以衣柜起家，再去延伸到其他相关产品。这两个品牌都一定程度上占据了消费者心智。

所以说，差异化是进入心智的最佳切入口。因为在消费者心中实现了差异化，你才能更好的把产品跟竞品进行区隔，才能给顾客的选择形成更好的理由。

03如何打造差异化战略？

那怎么去打造这种差异化战略？这里我把它分成了四步，每一步都有着较为复杂的一些逻辑与方法，也考虑到很多的因素。我来简单介绍一下。

第一步：分析外部竞争环境

现在是一个大竞争时代，产品严重过剩，陈春花等很多大咖，在多次演讲中都提到过：今天由增量时代转向存量时代，由需求时代转向竞争时代。

第二步：找出差异化定位

定位第一问就是：你的竞争对手是谁？

企业的业务来源取决于你的竞争对手，所以，找到了竞争对手就找到了业务来源，一定要找准竞争对手。这里举一个行业的例子。

在2011年，方太在国内遇到了巨大的增长压力，压力主要来自于国外品牌的竞争，主要是以西门子为首的欧美品牌，所以方太进行了品牌定位。

如何让消费者选择方太？经过前期的心智调研，方太发现必须要找到一个更大是市场机会与赛道，所以方太把国外的高端品牌视为它的竞争对手，因为欧美品牌抢占了较多的高端客户，另外高品质的高端产品更有未来。

同时，它又发现西门子为代表的这些品牌主要是做电器的大综合，像冰箱、洗衣机、风扇等全品类，方太的主营业务只是厨房电器，更聚焦，更专业。加上中国的厨房功能与西方不同，中国人炒菜油烟比较多，分析完后，针对这些洋品牌，方太提出了自己的定位：中国高端厨电专家与领导者。

围绕定位，方太进行战略取舍，做了大量的运营配称工作，这里就不展开论述了。我想说的是，它通过定位形成了一个明显的区隔。

方太定位的成功，销量的巨大增长给另外一个国产品牌带来了巨大的压力，那就是老板电器。因此针对方太，老板电器被迫重新定位：

他认为方太的高端厨电定位存在一个隐形问题，就是“厨电”这个词是行业内的一个称呼，作为品类不太清晰，需要解释，不能一目了然，没有转化成消费者认知的语言（就像家居里面的“全屋定制”、“大家居”，消费者其实不太懂），因为 消费者不会说我想买一个“厨电”。

针对对手情况，老板聚焦到厨电最大的切入口——“油烟机”（就像家居行业的全屋定制里面的橱柜与衣柜、客厅品牌中的沙发等一样），也是最大的流量入口。

但是问题来了，油烟机有很多特性，比如节能、易清洗、低噪，设计，智能......经过心智调研与分析，他锁定了油烟机的第一特性——吸油烟，所以他定位是“大吸力油烟机”。

回到我们的家具行业，比如芝华仕功能沙发：舒适就是芝华仕头等舱沙发，芝华仕沙发在诉求“舒适”，其实这个词我在很多年前就提过。但是很多时候我们引起不注意，都认为太简单，这么简单的事情还要说吗？肯定要讲一个人家没听过的创意词啊？事实上，往往很多时候我们忽视了这个问题，忽视了第一性原理（这是马斯克和乔布斯啊，扎克伯格他们非常推崇的一种方法），事物原本是怎么样的就是怎么样的，是我们想的太复杂了，当然，关键是这第一特性还没品牌心智抢占。

所以，营销要回归常识！多用“第一性原理”去思考，追本溯源，很多时候，答案总是那么显而易见，但正是因为显而易见，才被我们所忽视。

诉求越多，得到越少。少即是多，多即是少！

请问老板电器是不是就讲了一句大吸力就结束了？No！要知道广告不是口号，而是定位的一种表达。

所以老板并没有只是把“大吸力”当成一句口号，在率先抢占了这一特性后，做了一个关键性动作，就是重新定义这个品类，并把品类上升为战略，让企业上下都围绕“大吸力油烟机”来展开取舍与投入，保持一致性经营。

制定大吸力行业标准，占领山头。赋予这个品类新的价值。同时开辟品类赛道，引领品类发展，让更多的人来做大吸力油烟机

记住：如果品类就你一家，是做不起来的，必须要让更多人加入。把对手变队友，共同做大品类，做宽赛道。

品类就是赛道，如果这个赛道太小，说明做的人少，消费者会觉得它不流行。所以必须要让更多的人加入这个赛道，拓宽赛道，而你要做这个赛道的规则的制定者。就像现在全屋定制，为什么这么火，因为大家都来做，于是把这个市场给做起来了。

你要做的就是率先定义品类，引领品类，做大品类，最后代言品类！

第三步：寻找有力信任状

人类从诞生以来，心智始终是缺乏安全感的。

比如说今天有一个年收益10%的理财产品，是中国人民银行发行的，那大家可能就会考虑，但如果说有个年收益20%的产品是我的朋友的舅舅的，你还会买吗？你可能就不敢买了，因为心智缺乏安全感。但如果我说这个舅舅是马云，可能你又敢放心买了。

你必须要寻找一个信任状。告诉顾客，这是更好的东西、更受欢迎的东西、更流行的东西、更能放心的东西，不要自我思考、内部思考，要有外部思维，去外部思考，站在消费者角度去思考。

所以你需要寻找有力的信任状，消费者要听什么、他想看到什么，这一点很关键，很多时候与其喋喋不休讲自己的产品有多好，还不如说，在中国，十个买这个电器的有九个都用的是我们家的。这就是一种外部思考，把它简单化。

如何寻找信任状，这里我分享三个简单方法：

1、产品是根基、是根本，任何时候不能脱离产品！

老板电器是做了一个吸力实验，直接把一块15千克重量的木板吸了起来，效果非常震撼。顾客去买会直接说，我要买那个可以吸起来木板的油烟机。

所以说，我们不能脱离产品，产品是根基，是第一位的。我们没有否定产品的重要性，只是说无论怎么做产品，总有人能跟你做出来一样的，所以仅仅在产品的物理属性上去找差异，是远远不够的，我们要在找到差异性之后快速占据顾客的心智，并在顾客的心智中产生差异化。

2、信任状的第二个方法是：销量数据，这是最直观的。

打个比如，不一定恰当，比如我们认为哪个企业做的大，哪个老板优秀，直观就是他一年营业额多少？1000亿与1个亿是完全不同的认知。哪怕那一个亿的老板各方面极其优秀，但人们总是认为1000亿的老板更优秀。

再比如：有些企业总是强调自己：因为产品好，所以卖得好，谁说的啊？这是典型的企业内部思维，消费者的思维正好相反，因为你卖得好，所以才认为你产品好！

所以，销量数据往往成为一个重要的信任状。

记住，消费者思维：因为卖得好，所以产品好。

3、信任状的第三个方法：专家，名人代言或权威第三方

这样的例子也有很多，比如钉钉，很多名人如李开复，宗毅、张勇等在代言，佳洁士，会用第三方的专业机构牙防组去认证......如果要继续追问，哪个是对手没法讲你可以拿来讲的，我有三条建议：

信任状有三个原则：排他性；权威性；唯一性。

如果人家能讲你也能讲，甚至比你更好，就算了。家具行业的很多信任状在自我矮化，还不如不找。

第四步：建立关键运营配称

一个好的定位一定要有好的执行，也就是说，一旦找到定位以后，企业一定要围绕定位去运营。

外部围绕定位去开发客户，内部如何做取舍与聚焦，这点非常重要。只要是符合这个定位的，就去把它放大、做强，只要是与这个定位无关的，就要去剥离祛除。说与做要一致。

定位，对外开创客户，对内引领运营。识别有效资源与无效资源。只要符合定位方向的，加强；只要损坏定位的，剥离或祛除。

比如老板，提出自己的“大吸力”定位后，它就砍掉了一些小吸力的电器。如果既做小吸力又做大吸力，就会让消费者心智混乱，产生摇摆，导致出现跷跷板效应。另外，他还提高了价格，来匹配自己的“大吸力”，暗示是更好的产品。

然后在研发上，也在持续开发、强大“大吸力”产品，持续叠加、升级。视觉上也是极简，突出油烟机，不断重复“大吸力”，打入消费者心智中。

同时他连名字也改了，由老板电器改为老板大吸力油烟机，包括信任状，专注高端43年，连续18年销量冠军，连续12年亚洲品牌五百强等。包括生产，还有其他的形象。

所有的话都是为了大吸力而展开，不断地聚焦，这是一个典型的叫压强原则。那把这个大吸力放大放大，再放大。就让顾客在大脑中感觉到你老板电器就是和其他的品牌完全不一样。那所以你卖这个价格值啊，也就具备了品牌的议价权。

战略，要保持压强原则。

现在在心智中“老板=大吸力油压机”。

这就是我所说的四步曲，正是因为精准的定位，老板与方太成为行业老大老二。有着强大的抗风险能力与生命力，就算这次疫情严重，他们应该影响不大。

危机的背后是机会。定位，是企业一切经营的前提。最后用一句话结束今天的课程：