整木智库特约专栏作者李骞:被低估的巨头红星美凯龙!

文/整木智库特约专栏作者 李骞

我们来看红星美凯龙的双十一成绩单：

1. 线上线下总销售额突破219.86亿元，同比大增37.4%

2. 新零售门店6城24店总销售额24.93亿元

3. 新零售门店最高单店销售破4亿元！店均销售超1亿，居行业榜首

4. 微博热搜话题总阅读破2.5亿,是其他品牌同类型话题曝光量的4倍

5. 团达人发力创历史流量最佳，参团人数98.5万，同比增长310%

6. 新增会员44.9万人，同比大增240%

7. 直播累积在线人数达17.5万人，场均观看人数超行业5倍

8. 电器品类分会场品牌同比销售金额均大增，最高增长幅度达127.65%

9. 魔性弹珠h5游戏引流859.6万人，效果堪比刷屏级H5

10. 发起抖音挑战赛播放超12亿次，超同期同平台同类社交传播

这是红星美凯龙2019年双11的成绩单。10项遥遥领先的分数也让红星美凯龙荣登今年双11家居“超级流量王”。在与阿里巴巴牵手后的双11首战，红星美凯龙终于让家居新零售跨过了横亘在行业前方多年的那堵高墙。

但我要说的是，下一个双十一，请放弃秀数字改秀能力。

这些成绩，对于家居行业零售第一平台来讲，已经不会意外，就像天猫双十一，阿里肯定是第一一样。红星美凯龙不秀这些数字秀什么，那就是，秀能力！秀未来的能力。

中国零售的发展出现了一个奇怪的现象，就是线上综合大平台、大流量企业，比如阿里巴巴、腾讯，都在加速跟线下的零售企业融合，参股合作，战略合作，业务合作。同时，线下的零售企业平台，也在抓紧跟线上融合，股权的，战略的，原来两种互为对手的商业模式，在今天，史无前例的站在一起了。

阿里巴巴作为全网流量的企业，跟线下的垂直平台红星美凯龙，跟银泰百货、苏宁易购等产生了综合性合作，在某种程度上扮演他们线上流量重要入口的角色，以及技术支持的角色；线下零售企业，也利用了这些线上的超级流量中枢，信息化的能力以及入口流量的能力，为原来无法打通的线下提供了线上流量。

这一点与美国的零售市场不同。美国的零售市场，由于原来传统的零售企业发展非常成熟和庞大，非常完备，于是亚马逊就是亚马逊的发展，Costco的发展就是Costco的发展，美国零售的发展就是线上和线下的关系是相对独立的关系，并且是一种竞争式的关系。对比看来，中国的零售的发展，走向线上线下企业融合式发展，是独立中的融合，竞争中的合作，与美国零售有所不同。

线下零售平台企业联通线上用户，数据化后，这让线下零售企业获得更大的能力，更大的流量聚合能力以及快速扩张的能力。如果以前线下零售企业的流量，局限在一定区域范围内，那么今天的线下零售企业，形成了不受区域限制的流量能力。线下零售企业形成的这种能力对产业的影响是重大的，会对品牌企业同样产生重大影响，对品牌企业的营销方式产生重大影响。

我发现，天猫超级平台，行业垂直平台，以及被这些营销活动所裹挟进来的各大品牌，正在形成新的营销模式，产业营销结构正在发生变化，演化路径似乎越来越清晰：每一个产业都将会重组数字营销链条，最终会形成超级营销平台+垂直营销中枢+品牌营销的新结构模式。家居建材领域今天就已经形成超级营销平台天猫+垂直产业营销中枢红星美凯龙+各类品牌企业的新营销模型。

这种模型对线下产业零售平台三重要求

第一，要成为产业流量中枢

需求产生流量，垂直行业平台就是需要汇聚对某个行业所有产品与服务的流量，成为垂直行业需求的完整承载者，成为产业流量中枢。

任何一个单独品牌都无法承载行业流量，意味着任何一个单独品牌，独立获取流量的成本都是非常高的，品牌企业需要有个能够统领行业所有需求的流量平台，因为行业垂直平台能够连接所有的用户，形成行业需求的精准流量池，那么，单独品牌从一个相对精准的用户流量池里，再去获得更加精准的用户，更精准，成本也更低。

另一方面，线上流量非常集中，越来越向超级流量平台集中，集中的背后造就流量价格会更贵。同时，流量集中，并不意味着流量就在一个平台上，超级流量平台是需求集中的平台，作为独立的用户，场景不同，流量自然分散，如何将这些分散的流，重新聚合？

重新聚合的关键就是技术，就是今天的信息技术，移动互联网技术，大数据，智能算法，能够对用户进行精准的分析和链接，所以原来看起来我们无法聚合的流量，在今天数字技术的协助下，大数据的帮助下，智能算法的助力下，让我们对各种场景分享的流量都能够进行重新聚合，那谁能集合这些流量，除了线上的超级平台之外，线下的平台有谁能承接这些流量。根据今天的情况来看，就是各类垂直平台，切分各种品类需求的流量。

根据今天的情况来看，线下的这些平台，哪些能成为这些流量的承接者，衔接者和运营者？很明显是那些在线下具备庞大体量的连锁业态，具备巨大的会员体系和具备接待体量的零售型企业具备这种能力。因为他们本身是线下的平台型企业，只是原来受制于技术的发展，影响了他们对线上流量的承接，所以原来我们认为线下流量的减少，跑到线上去了，我们过去就认为它衰弱了，今天反过来看，今天线下不断进化，活得不错的企业，具备新的机会来承接、聚合这些流量，成为进化后的新平台。

但是由于原来的线下平台企业无法形成线下和线上的全网用户和全域用户，不具备条件形成产业流量平台，那今天这些进化后的平台，具备这个条件，具备了这个能力。所以，现在的零售平台，理论上来讲，能够聚合某些垂直行业的所有消费流量，比如说卖场红星美凯龙，就有机会和条件沉淀下家居、建材、装修等产业链产品与服务的能力。但过去，红星美凯龙的发展以门店扩张，以经销商为服务核心，不是以用户为核心，但今天，红星美凯龙已经从以经销商为中心，向以用户为核心的模式转移，反过来赋能经销商。红星美凯龙通过与线上其他流量平台的流量合作，比如这次双十一大促，红星就获得阿里的流量入口，包括：专属双11会场、手猫手淘的入口，商品搜索的优先展示，直播频道露出，躺平等内容模块的入口等等。还通过自建平台，通过会员体系，达人系统等引流、社交活动，能够实现全网连接8000万家装用户的能力与可能性。链接了全网装修用户8000万，形成了产业的流量中枢。而这一点，任何一个单独品牌都做不到。

所以所谓的流量中枢，就是要具备在某一个细分的产业里面承接所有流量的能力，能够运用这些流量、分发这个流量，为行业赋能，形成了在新时代下的产业流量中枢。

第二，要成为产业营销中枢

如果流量既是一个结果，也是一个过程，那么，营销，则十足是一个过程，获取用户、运营用户、转化用户、服务用户的闭环系统。如果说过去，红星美凯龙就仅只扮演了了“场”的角色，是一个收租公，我们通常定义为商业地产模式，租户做得好坏不重要，只要能交租，红星美凯龙扮演的角色是有限的，你可以说红星美凯龙是商业地产，也可以说是2B的企业。很明显，今天，红星美凯龙的商业模式正在发生显著变化，从过去的以商户为中心，向变成以用户为中心进化，反过来，服务好用户，再服务好商家，如果用一个公式来表达，那就是2C2B+2C2F的混合模式，也就是说，不管是针对商家，还是针对品牌方，连接、服务好用户都是红星美凯龙未来的核心。原来的功能仍在，但终极服务目标变了，红星美凯龙就是一个零售新物种，我也一直向行业人士强调，不能用过去的眼光看待今日之红星美凯龙。

那红星美凯龙扮演的新的重要角色，就是产业营销中枢。

红星美凯龙本来就有很强的数字营销能力，天猫的流量不仅仅是天猫给入口，关键是考验线上运营能力。比如首次合作双十一，红星美凯龙通过天猫的直播、内容、促销等玩法，取得很好的引流能力和流量转化能力，店铺的咨询转化、留资转化、收藏转化、加购转化、销售转化都非常不错，这是红星美凯龙长期发展数字营销能力的结果。

红星美凯龙拥有强大的线下实体商场流量运营能力。跟普通的电商不一样，红星做的是高客单价的中高端家居商品，这部分商品决策复杂、需要线下体验，红星此次通过优惠券、线上订金等形式把消费者引流到商场，通过线下的良好体验实现客户转化，取得了非常好的效果。

红星美凯龙还做到客单价大概是天猫同行业的10倍以上，天猫的家装家居用户的平均客单价是2千元左右，红星远超2万，这是因为红星美凯龙让每一个进店的流量都不只是买一件产品，而是能产生联单消费。这也是红星强大的流量运营能力带来的，实现单个家居消费者在家装周期内高频复购，联单消费。

红星美凯龙还开发了筋斗云SAAS，为行业提供了一套营销工具，助力了很多品牌的营销活动。

第三，要成为产业变革中枢

如果说过去，传统产业的变革，都是被互联网企业驱动的，在二者互为对手的年代，互联网企业都是被变革、被进攻的一方，传统线下企业，很多在这一波变革，或者线上零售平台的进攻中败下阵来，关门，被并购，以各种方式被淘汰出局。但在线上线下的攻防战中，线下生存下了一批优秀的零售企业，虽然他们过得还不那么舒畅，但他们通过变革，学习线上企业的技术、方法、模式，甚至通过引进线上平台企业，打通线上线下，成为了新的零售物种，新的平台型企业。

因为线下零售平台具备线上企业无法具备的线下场景资产与管理体系、人才体系，这成为他们跟线上企业合作的筹码，也是生存的根本，如果线下企业做到体验互补，效率趋同的一体化商业模式，那么线下企业就具备了线上企业不具备的核心资产与能力。在消费者的需求中，有一部分是性价比能满足的，但在物产越来越丰富的今天，绝大部分都不是性价比能满足的，线下企业的春天就来临了

在这种情况下，进化了的线下平台企业，不再是被革命的对象，而是成为了能力输出者，是唯一真正联通线上能力和线下能力的产业变革中枢，成为品牌企业发展的助推力量。而要成为产业变革中枢，就要承担产业很多基础功能的建设者与赋能者。比如服务、比如物流，比如信息化。

特别是信息化，红星美凯龙已经具备非常强大的后台数据系统，这是基础，早在五年之前，红星美凯龙就已经在全国店面上线了ERP管理系统，对所有门店的每一笔销售详细状况。经过多年的摸索与实践，红星美凯龙在整个家居零售领域已经具备了良好的新零售基础，比如红星在三年之前就已开始实施经销商的分布式收银，系统化开单，会员系统的构建等等，对阿里来说，与红星美凯龙的合作，不是从0开始，而是从1开始，甚至是从2开始，改造升级和创新要更加容易，更加迅速。反过来，红星美凯龙打造更加先进的信息系统，能够促进产业品牌企业与商家的进化，提升产业的效率与效益。

一旦红星美凯龙这样的垂直平台具备产业流量中枢、营销中枢和变革中枢的能量之后，其价值将会被放大，进入新一轮的红利成长期。这也是我认为红星美凯龙被低估的原因。

李骞，未来商业智库创始人兼首席专家